《企业危机管理》课程要点
柳传志

1. 企业危机管理迫在眉睫
现代社会是一个竞争日益激烈的多元化社会,任何企业都处于风云莫测的环境中,企业无法避免随时可能发生的危机。无论是享誉世界,规模庞大的跨国公司,还是那些默默无闻、为数众多的中小企业,都面临着危机的困扰,都难逃危机的侵袭。美国学者菲特普曾对财富500强的高层人士进行一次调查,高达80%的被访者认为,现代企业不可避免地要面临危机,就如人不可避免地要面临对死亡,14%的人则承认自己曾面临严重危机的考验。一般说来,危机是指危及企业形象和生存的突发性、灾难性事故与事件。它通常会给企业和公众带来较大损失,严重破坏企业形象,甚至使企业陷入困境。欧洲的二恶英污染事件、比利时的可口可乐饮料事件、三菱“帕杰罗”事件、近段时间发生的“疯牛病”、化妆品事件,都是典型的危机事件。于是,越来越多的经营者把目光投向了危机管理这一管理新概念,危机管理也日益成为企业管理中不可缺少的一部分。 我国企业是在20世纪90年代以后,才开始注意到危机管理这一新概念。“标王”秦池兑酒事件的发生,三株“吃死人”新闻的曝光,巨人集团的财务危机,大量的例子使得企业愈来愈重视危机管理。随着我国加入WTO,在经济全球化的大趋势下,国内企业的经营环境发生了深刻的变化,企业家们面临着前所未有的生存压力和经营风险,因而加强企业危机管理,提高企业家危机管理的意识和水平,对于我国每一个企业都将是一个迫在眉睫的问题。

2. 企业危机的表现形式和实质
企业运行机制不同,所面临的危机也不尽相同,但总的来说,危机不外乎以下几种表现形式:
2.1. 信誉危机
它是企业各种“危机”中最为常见的一种。企业信誉是企业在长期的生产供销过程中,产品和服务给公众带来的整体印象和评价。企业由于在产品质量、包装、性能、售后服务等方面和消费者产生纠纷甚至造成消费者重大损失,使企业整体形象严重受损,信誉降低,进而被提出巨额赔偿甚至被责令停产从而使企业陷入危机。人们所熟知的“比利时可口可乐的腹泻事件”、“三株口服液事件”、“瑞土红牛饮料事件”都属这一类危机。
2.2. 产品危机
这种危机一般来源于以下两种情况。其一,企业在生产经营中,对产品的结构,质量、品种、包装等方面与市场需求脱节,使企业产品缺乏竞争力,造成产品大量积压,使企业生产经营的运转发生困难,其二,企业在内部定价政策上,低估了竞争对手的能力或过高估计目标顾客的接受能力,例如竞争对手采取低价策略,而企业碍于自身生产条件、技术、规模的限制,无法压低产品价格,使企业产品销售困难。
2.3. 财务危机
由于企业投资决策的失误、股票市场的波动、贷款利率和汇率的调整等因素的影响,使企业暂时入不敷出,若再加上银行拒绝贷款,将导致企业资金断流,财务难以为继,最终造成企业生产瘫痪。巨人、爱多等大企业的失败都是由于财务危机造成的。
2.4. 财产危机
企业在生产经营过程中,由于一些不可抗拒的自然灾害,如地震、水灾或人为事故如火灾、交通事故等突发事件的发生,给企业带来巨额的财产损失,使企业经营难以为继。
由上述危机表现可以看出,引发危机的因素大致包括企业的外部环境和内部环境两方面。企业要生存发展,必然要适应外部环境的变化。但如果外部环境的变化是突发性、致命性的,则会使企业措手不及,来不及做出反应就陷入危机,有时即使有时间做出反应,但由于受管理机制自身条件的限制无法做出正确的反应,这同样也会使企业陷入危机。外部环境的变化并不必然导致危机。一个企业作为有组织生命体,在企业管理的有效作用下,本身就具有反馈和应变机能。出色的企业管理可以预测和监控危机的生产和发展,使濒临绝境的企业起死回生,而无能的管理只会对危机束手无策,必然会将前途无量的企业断送掉。美国Dunhe和Bradstreet在《The Failure Record Turough1969》中分析:管理无能(表现为管理思想落后,管理体制不健全:决策失误,扩张过度引起的资产结构比例失调:扩张不力、技术工艺落后,产品品种、质量都不适应市场需求,竞争力很弱:存货过多,资金运转调度失灵等)造成的破产企业数几乎占到美国总破产企业的 90%。所以真正的危机在于企业内部经营管理的危机,是企业内部管理出现了问题。只是通过不同形式的外在形式表现出来而已。

3. 为什么要研究企业危机管理
1、为何许多知名大企业一夜之间消失了?
2、什么是管理学上的减法?
3、什么是企业危机管理?
4、企业危机管理的目标?
5、警惕“青蛙”在不知不觉中死去
6、“钢铁大王”李海仓被杀说明了什么?
7、“非典”告诉了我们什么?

4. 企业危机清单
主导产品的重大缺陷 (e.g. Dalkon Shield of A. H. Robins)
重要工厂和设备故障 (e.g. Three Mile Island of Metropolitan Edison)
重大的工业事故 (e.g. Bhopal disaster of Union Carbide)
敌意收购 (e.g. Nestle’s Infant-formula crisis)
证券欺诈 (e.g. insider trading a Drexel Bumham Lambert)
非法的财务交易 (e.g. money laundering by First Boston)
现场破坏、罢工Onsite Sabotage (e.g. polluting meat products at Hormel)
非现场破坏Offsite Sabotage (e.g. Tylenol poisonings at Johnson & Johnson)
活动分子攻击 (e.g. Operation PUSH attack on Coca-Cola)
恐怖主义(e.g. bomb threat at Gulf Oil)
管理者拐骗 (e.g. hostages in Electronic Data System’s Iran office)
自然灾害(e.g. hurricanes, floods, and earthquakes)
伪造Counterfeiting (e.g. computer and apparel industries)

5. 企业危机的特点
  突然
  采取行动的时间压力
  决策信息不完善
  苛刻的审查质疑
  公司管理层经常陷入混乱
  股价突然下跌

6. 引发危机的不同因素



7. 危机管理模式


8. 危机四阶段模型
1、潜伏期:危机意识、居安思危
1)增强领导者的危机意识
2)重视危机管理,把它放在企业管理的决策层次上来考虑要有远见、未雨绸缪,事先制定危机应急方案
3)抓住危机征兆,及时处理
2、发作期:危机处理、临危不惧
1)临危不惧,控制局面。尽量控制危机的发展速度、强度、爆发的时间与地点,减少损失
2)白宫新闻发布会的启迪
3、善后期:危机控制、转危为安
1)回顾总结、自我检讨
2)调查、分析、审计,收拾残局
4、重建期:危机化解、重整旗鼓
1)重整旗鼓、塑造形象
2)做好准备、应付危机
3)强生案例

9. 企业策略
1、事业部层面的策略
1)加强戒备,减少弱点
2)全行业安全规范
3)社区关系
2、企业的技术组合矩阵



3、危机管理4S
1)STOP:就是这件事立即打住,不能再发展、扩大事端了。
2)SHUT UP, 这时候企业只有一个发言人,其他的人都闭嘴。企业发生危机公关时,媒体都会想方设法从企业中获取消息。
3)SORRY,公关危机处理中的重要一环就是认错。企业永远处于消费者的下方,不要作任何的解释,以免应验重复性原则。有时候可能不是企业的错,但企业必须积极处理、坦诚相待,消费者是上帝不只是说说。在新闻界树立了一个正面形象。
4)SURVIVE,危机转化以后,就要面对企业的生存问题。奔腾在最初的事端过去以后,品牌关注度比以前更大。顺利的渡过危机以后,新产品一定会比原来卖得更好。所谓坏事也能变成好事,企业因祸得福,有了一个突破的机会。中国企业应该学会借用外部资源,来促进企业更大的发展。
企业在处理可能影响到新闻媒体、社会大众、消费大众等改变企业形象评估的事情时,一定要站在公共关系大局的角度来衡量得失,决不能以一时的利益来衡量,而应优先考虑消费者的利益得失以及这个问题对于公共关系的重要性,以积极的态度去赢得时间,以正确的措施去赢得顾客,创造妥善处理危机的良好氛围,积极主动还表现为维护消费者利益、主动弥补顾客的实际利益和心理利益,并建立起关心和维护消费者权益的积极形象,重塑消费者对企业的信心。

10. 危机管理的任务
1、危机管理结构化
2、危机救援和紧急事态管理
3、股东沟通  专业发言人  尽量提供书面文字信息  不以信息不完全作为借口作为传媒的挡箭牌  冲突解决
4、经营恢复和学习