《出口加工型企业如何开发国内市场》课程要点
中国科学技术大学 李洪峰
1. 两种不同类型的企业
1.1 两类企业的出现是社会化分工的结果
  市场经济发展过程中存在两种趋势:一是分工协作化趋势;二是一体化趋势。
  在分工协作趋势中又出现两种不同类型企业:做工厂与做市场(品牌、渠道)两种。比如,美国耐克——它是做市场品牌的,还有其他各大消费类电子品牌(包括电脑、手机等)如NOKIA等,几乎全是做市场、做品牌的;消费类电器也基本是做品牌的,如菲利普;另一类企业,如富士康、伟创力做工厂,这些都是大家熟悉的著名的加工企业;其实这些现象在我国国内也存在,比如,TCL——国内企业中较早做市场,开始没有工厂,先贴牌,然后再发展做工厂的,这是两种趋势化中的一体化趋势;再比如荣事达,它在92年以前给上海水仙贴牌(没有自己品牌)。现在这两种类型企业都非常普遍的存在。
1.2 两类企业形成的原因
  两类企业的形成原因,主要是社会化分工的结果,由此带来的是专业化、集中化、规模化。
  从整个社会资源的利用效率来看,是效率的提高,资源的节约,并且从宏观上看,它使资源的配置更加合理,正是这样的原因才导致两极分化的分工,否则,就会出现一体化。
  由于发达国家的劳动力成本的上升、环境治理成本的上升等原因,导致产品成本过高,它们开始将产品制造领域向外转移,开始是从六十年代以后韩国、台湾,再后来是八十年代以后改革开放的大陆,于是我国就承接了许多欧美发达国家制造产业的海外转移项目,形成一大批出口加工型企业,有着“世界加工厂”之称,现在这种转移趋势逐渐向东南亚其他国家转移,如印度、越南,这是国际化分工的产物。
  除此之外,另外一个原因也值得我们研究,比如同样在大陆,为什么有的企业选择做工厂,有的企业选择做市场(包括做国内市场和做国际市场)?有三方面成因:a、与企业创业时的资源占有状况有关;b、与企业发展面临的市场机会有关;c、与创业者的专业知识背景、风险偏好度有关(即,跟“老板”有关)。
1.3 对两类企业的评价
  目前,对于这两类企业的评价有两种不同意见。
  一种意见认为:做市场、做品牌的企业一般处于产业链条高端,是大企业、属于强势企业,处于主动地位、获得更高的利润;相反,做加工制造型企业则处于产业链的低端,是小企业、属于弱势企业,处于被动地位,往往只能获得微薄的利润;
  另一种意见认为:它们是社会化分工的必然结果,是市场经济规律的选择,如伟创力认为,靠规模、靠科学管理、靠专业化,可以获得更低成本、更可靠的产品质量、更及时的供货周期,比“一体化企业”自己生产有更大的优势;只要做到上述优势,不一定处于低端、弱势、被动,同样获得合理利润,比如富士康就是台湾首富;
  所以,做工厂与做品牌本质上是一种社会分工,从这个角度来说,没有好坏高低之分;不同的企业,不同企业家,不同的资源占有状况,不同的风险偏好度,不同的市场机遇,导致形成了不同的社会分工,并且我认为,这种分工仍会继续下去,不会消失。
  当然,对这两种企业的评价不能脱离具体的内部外部背景条件,企业战略选择的本质是“内部条件和外部环境的匹配”,内外部条件环境不同,企业的战略就会不同;对别人合适对你不一定合适!而且必须强调一点,两类企业的相互转化问题:做工厂与做品牌的分工不是一成不变的,专业化分工趋势的同时也存在一体化趋势:如宏基做大以后,现在做自己的品牌——向前一体化(三星最初也做过加工);TCL做大以后做自己的工厂——向后一体化;还有很多企业一身二任,既做自己的品牌,也给别人贴牌;还有的企业一身二任:即做贴牌加工,例如:威博;比亚迪电池做加工,汽车作品牌;还有一些企业三步曲:贴牌起家——一身二任发展——最终做自己的品牌;也有一些企业最初起步作品牌以后转做贴牌,由一体化向分工协作发展:合肥黄山电视机——海尔;广东科龙、格兰仕先在国内做品牌,后来出口做贴牌;再比如,荣事达电冰箱——先做自己品牌,以后为海信、美的做贴牌;所以,专业化分工和前后一体化两种发展趋势同时存在、互相转化,并不是一成不变的;企业采取何种战略都是以当时的内外部条件来决策的。
  所以,我得出一个基本的结论:
  a.虽然两类企业没有好坏之分,但是一般来说,以下情况更多一些:做品牌——大企业、强势企业、处于主动、赢利较高;做工厂——小企业、弱势企业、处于被动、赢利较低;
  b.虽然上述两类企业相互转化同时存在,但是以下情况也更多一些:从贴牌——品牌的企业,一般处于上升趋势;——处于攻势;从品牌——贴牌的企业,一般处于萎缩趋势;——处于守势;
  这是从较长期的发展战略来看的,短期战略调整也不一定,因为短期战略调整可能只是长期战略实施过程中一种过渡!
  对于这两类企业的简单介绍主要是为了我们今天讲述重点内容(哪些企业需要转型以及如何实现战略转型的问题)的需要,我们知道,当前,由于国际大环境影响,外销订单急剧减少,导致出口加工型企业出现困难,所以政府、媒体等都开始呼吁一些企业转做国内市场,转做品牌,这是有特定背景的。在这一特定背景下强调:a、总产能过剩在部分行业是存在的,如:制鞋、家具、玩具等,需要产业结构调整来解决,所以不是所有的加工企业都可以转做国内市场,做品牌,这种企业只能是一部分;b、部分出口加工企业准备实行战略转型——这些企业如何转做国内市场、做自己品牌—这也是我们讲课的重点。
  关于如何实现战略转型?现在很多人认为,出口加工企业在技术、设备、产品、生产管理等方面都不差,甚至还强,现在做国内市场做品牌,缺的就是营销!只要补上这一块,问题就可以解决了!对不对?对,但不全面;要解决这个问题,我认为我们首先,要对这两类不同企业之间的差异作更深入的分析解剖,下面我们就来介绍第二部分的内容。

2 两类企业的差异比较
2.1 产品研发上的差别
  首先是产品不同,多数内外销企业产品不同,有的差距还很大,所以,一般来说转做国内市场需要重新开发产品。
  有人认为,做工厂的,营销是短板,研发是强项,我认为,不一定!两种不同发展战略下的研发思路是不一样的,并且有较大差异。在产品研发上究竟有那些差别?主要是三大差别:a.直接与间接;b.主动与被动;c.风险与收益。下面分别阐述:
  直接与间接
  做市场的企业研发产品,需要研究和了解消费者需求,市场调查、消费者测试、消费趋势判断,主要竞争对手研究,等等,要做大量的产品规划工作——直接面对市场、消费者;
  做工厂则不同,国外采购商提供样品,让你消化、吸收、做样机、封样,生产、发货,所以研发人员一般不直接研究消费者需求——间接面对市场、消费者;
  主动与被动
  做工厂的研发人员一般是按照客户的定单要求开发产品,甚至客户为你提供样品,一切按采购商要求办,属于被动型开发;
  做市场、做品牌企业的研发人员则不同,需要你主动为市场、为消费者提供新产品,并主动关心产品的市场、消费者的检验,属于主动型开发;
  风险与收益
  做工厂的开发产品,按客户的要求开发产品,风险是客户承担,成功的收益当然也是客户的;
  做市场则不同,产品是你开发的,风险必须自己承担,所以,许多企业研发人员的收入奖金是和产品的市场表现挂钩的;
  因此,得出的结论是:做工厂的产品研发特点是——间接、被动、不承担产品开发失败的风险;做品牌则不一样——需要直接、主动的去研究市场、消费者、竞争对手,需要市场调查、产品策划、产品生命周期管理、消费者测试,更重要的是,承担产品开发失败的风险;因此,整个思路、流程、人员配备、工作标准、考核指标都是有区别的。有人说我们也有ODM,供采购商选择;还有人认为,都是技术人员,就按照做市场的办法去做就行了;实际中并没有这么简单,两类技术人员由于长期工作环境差异,导致研发思路不同,转变往往很不适应,或者说转变需要有个过程。例如:我曾经辅导过的企业:有的企业技术人员奖金与新产品开发销售结果挂钩就是推不动,硬搞的话就会使技术人员流失,或者怠工消极;有的企业技术人员就是习惯于消化,仿制,不习惯于主动开发,灵感不一样,人到了市场就是没有感觉。
2.2 生产制造系统的差别
  产品研发不同,但是制造差不多,甚至加工企业更强----不少人有这样的看法。其实我们认为:不一定!
  因为,两种战略下的生产制造体系是有区别的:
  做工厂的制造系统的特点:定单生产,具体是定单少、数量大、品种单一、周期长、变数小,如果是长期合作的战略结盟,“一年收成早知道”!业务流程一般是:接到定单再组织资金、备料、开工、制造、发货。一般都是季度、半年度、甚至年度排产计划,生产属于“中长期计划”;
  做国内市场营销的制造的特点:它与做工厂的不一样,流程基本为,零售需求——经销商——(全国各地的)办事处——营销本部,成千上万个零售点要货,数量少、品种多、周期短、变化快、还要供货及时,一旦缺货,将直接导致市场损失。因此,做国内市场几乎不可能做较长时间的排产计划,甚至一个月要排好几次;我服务过的几个企业,一开始都出现同样的问题——经常断货!什么原因?我认为主要有以下几个原因:
  原因一:成品库存不足。出口加工型企业,接单后备料、生产、成品装箱发运,这一切都事先安排好的,一般不需要大的成品库存;而现在做国内市场一般实行现款现货,而生产又有一定的周期,这就需要有一定数量的成品库存,零售商、经销商、营销本部整个流通环节都需要有库存;但是有库存就有风险——库存要占用资金,库存有可能卖不掉,因为市场变化,卖不掉就要降价出货,承担损失;而出口加工型企业,非常不适应始终保有一定量的成品库存,因为库存越少越好谁都知道,但在中国目前市场环境下,零库存基本做不到,而只能尽量减少,做到合理库存。这样又需要做需求预测,层层做,逐级报上来,这就需要积累,需要经验,刚转型的企业一般做不到。市场是变化的,消费者、竞争对手都在变化,所以,任何预测都不可能完全准确,只能尽可能准确。所以必须要在——及时供货、资金占用、合理库存、这些主要指标之间作好综合平衡,寻找最佳平衡点,这就需要积累,刚转型的企业做不到。
  原因二:制造系统效率降低,成本上升。出口加工订单一般定单少、数量大、品种单一、周期长、变数小,容易控制成本,品质容易得到保证;而国内订单,恰恰反过来,数量少、品种多、周期短、变化快,尤其是刚开始转型的企业,往往导致成本上升,品质下降,不稳定。所以,这样经常会导致出现一个矛盾:即保证供货与降低成本的矛盾,在这一矛盾面前,制造系统首先考虑降低成本,导致断货;而做品牌的企业首先考虑不断货,因为断货损失更大,这样的两种思维方式不一样。
  原因三:市场反映慢 ,产销衔接困难。国外大单一般提前几个月就下来了,表现为集中下单,集中生产、出货,制造系统时间准备比较充裕,导致出口加工型内部生产管理强调规范、强调程序,产销衔接相对容易;但是自己做国内市场,客户订单往往小而散,而且现款现货,要求打款后及时发货,导致产销衔接困难,一个月要开好几次衔接会议,生产计划不好做,产销双方互相责怪,互相埋怨。出口加工型企业内部的程序化、规范化时间流程较长,例如:新产品开发CDM流程一般1~2个月,产品做一点小的变化最快也要20天,也是导致不能及时出货的原因。
  原因四:原有的供应链跟不上。刚转型的企业甚至出现:一方面国内市场供不上货;另一方面生产车间停工待料。为什么?零部件采购跟不上,原有的供应厂家适应大批量供货,小批量订单不适应,导致不能及时供应;而且对于没有定单的产品,刚刚转型的企业也不敢大量采购零部件,不敢做零部件库存。原来大批量下单采购,可以延期付款,现在小批量采购不仅价格高,而且付款条件苛刻。所以,整个供应链条需要适应,包括供应商的选择以及资金结算方式等,需要调整。
  因此,可以得出结论:这就是为什么几个亿的国外采购订单都可以按时交货,几千万国内销售还会断货的原因!就比如我曾经服务过的某企业,一年一亿美金的订单、几百万台产品能够按时交货,但是做国内市场区区三万台产品,几千万销售额,还有经常断货的原因!
  所以,整个生产系统,做工厂与做品牌也是有差异的。根据我的经验,这种转换需要一个过程,在这个过程中,生产部门要尽快转换,营销部门要理解生产部门,要统一思想,不要相互责怪。
2.3 市场的营销系统的差别
  问题的关键是缺少国内市场的营销系统,因为做出口加工型企业一般没有这样一个系统,这是转型做国内市场一个非常突出的短板,这一点非常明显,没有什么疑问。但是,往往容易形成简单化认识,具体可表现为以下几个简单化认识:
  简单化认识之一:做国内市场就是没有品牌,只要花钱做品牌,一切问题就解决了---或者收购一个品牌(比如长青的收购),或者租一个品牌(比如力响的租用);
  简单化认识之二:做国内销售就是要找一个好的营销老总,只要聘请一位这样的高人,一切问题就解决了,所以许多企业高薪聘请营销高手;
  简单化认识之三:做市场、做品牌就是不知道路,只要给我指条路就行了,所以找咨询顾问公司指路,做方案;
  上述认识其实并没有错,关键是不能绝对化进而导致简单化,所谓简单化就是把这些重要因素当成灵丹妙药。实际上不是这么简单,因为营销是一个系统,建立这个系统,一般需要几年的时间,短时间不太可能,对此要有充分思想准备,否则一旦遇到困难、挫折,很容易走回头路,损失更大。现实中就有很多这样的案例!下面我们就谈谈为什么说营销它是一个系统工程的问题。
  营销是一个系统,因为一个国内市场营销系统,通常包括以下五个关键环节:产品;品牌;渠道;队伍;管理。五位一体,互相联动,缺一不可。这五个方面做好任何一个都不容易。下面我们就分别进行介绍:
  (1)产品:国外好销的产品,国内不一定就是好销产品,例如,搅拌式洗衣机。所以转做国内市场一般需要重新选择新产品。出口加工型企业,虽然也有产品研发力量,不过这些人员需要转变观念和技能,前面对这一问题已经介绍过了,这里就不展开了。但是这些企业都缺少一个部门、或一种专业人才,即产品规划(或策划)部、产品经理。那什么是产品经理?产品规划部、产品经理是干什么的?具有何种功能?简单地说,产品规划部是技术和市场的连接部门,产品经理负责整个产品线的规划,决定每一个产品的生与死,管理产品生命周期,管理产品的市场位置和作用,管理产品的成本、价格和毛利空间设计。一般转做国内市场的企业是没有这个部门的,这是一个非常专业性的工作,他的知识结构是介于市场与技术之间的复合型人才。这个部门和岗位一般设在营销系统,小的企业也有设在技术研发部门的;这个部门和岗位对于转型企业非常关键,最快的方法当然是挖人,也可以自己培养,具有技术背景、市场背景的都可以,其职位、收入一般应略高于营销体统的中层部门经理。
  (2)品牌:缺少品牌,也是两类企业的一个重要区别。
  要做品牌必须对以下问题有足够的思想准备:
  a.做品牌是要花钱的,品牌是货币的积累;
  b.做品牌还要花时间,品牌是时间的积累;
  c.做品牌还要看时机,在不同的产业发展时机做品牌,投入产出比不一样---产业成长期做品牌相对容易,投入小见效快,因为行业内没有大的品牌形成壁垒—做品牌的最佳时期;而在成熟期做品牌相对困难,投入大见效慢,因为已经形成品牌壁垒(主要看产业集中度);这里涉及到一个问题:品牌是重新做还是收购?据我了解到的信息,很多企业在成熟期放弃自己再做新品牌,选择收购成熟的品牌,比如联想收购IBM-PC业务、宏基收购西门子手机业务、TCL收购汤姆逊彩电业务等案例。一个重要动因就是想通过收购来完成自己创立国际化品牌的过程。那我们就做品牌和买品牌作一个简单的比较:究竟是做品牌还是买品牌比较好。我认为就时间、金钱方面讲,往往买品牌合算,尤其在产业成熟期,但是买品牌最大的问题是能否兼容?就如同儿子是亲生还是领养的。另外,在收购品牌的案例中成功少、失败多。因此,对于出口加工型企业来说,如何创立自己的品牌是一个非常大的挑战!
  (3)渠道:缺少国内销售渠道网络,也是两类企业的一个重要区别。解决这个问题的难度,甚至不亚于品牌—因为国内市场渠道复杂,不同品类的产品差异较大。中国的城市改革是从工业企业开始的,流通领域的改革则要晚十年,直到89年才有第一家中外合资百货公司。目前,我对国内流通渠道现状评价是:不同产品品类流通渠道是不一样的。如有的品类——“霸”(象家电类);有的品类——“乱”(象家装建材类);有的品类——“苦”(象“自建渠道”类)。但强调一点,建渠道花钱,一旦成功也值钱。所以,我们必须重视渠道设计,具体可以这样操作:先要根据自己产品品类、市场定位、和自己企业的实际情况,进行渠道规划;究竟选择是自建渠道还是进入现有渠道?是长渠道还是短渠道?是直供还是经销?是单一渠道还是复合渠道?等等。然后经过周密的市场调查,精心设计,再动手,不可盲动,因为建立渠道也是要花钱的,缺乏设计,以后再调整往往损失很大。
  (4)队伍:在企业人员管理中,销售人员管理是最复杂的,我认为存在着三大难点:
    a.难点之一:制度与信任——销售人员的活动往往具有独立性(即单独行动),而且活动区域具有分散性,国内市场环境具有复杂性---即所谓的“三性”,导致制度管理的不完整,需要信任来补充。所以,销售队伍最容易形成地缘、亲缘、血缘---即所谓的“三缘”等非组织因素;
    b.难点之二:流动与稳定——销售技能往往具有极高的通用性,所以流动性大,并且非组织因素又导致这种流动,形成团队行动,萝卜带泥,集体跳槽,加上业务人员在工作过程中的客情因素,导致这种流动影响客情变化,更容易造成客户资源流失;
    c.难点之三:销售疲劳症——销售人员很辛苦,竞争激烈,压力很大,所以,销售人员的考核、奖惩机制是有其职业特点,如3年以上极易产生倦怠,产生“销售疲劳症”,所以需要不断激励,消除“销售疲劳”。上述这一套做法,很多加工型企业不适应,往往内部阻力很大,导致无法建立一支优秀的销售团队。
  其中还有比较突出的难题是选择好领军人物,即选将。营销系统可分为两大块:市场和销售。目前的营销高管往往侧重于某一块,两块业务都熟悉的较少,还有政治素质(主要指职业素养问题)、带领团队的能力等等,所以往往百万年薪也不易获得!
  (5)营销管理:销售系统的管理相对复杂,往往出现管死了业绩上不来,管松了容易失控。特别是异地的远程控制也是一个难题,让一些企业大伤脑筋。
  所以说,营销管理是一个系统,包括:产品管理、品牌管理,渠道管理、队伍管理都是有一定难度的,需要专业人才,时间的积累,对于转型企业来说刚开始往往是有困难的。我们目标是什么呢?我给大家提一个目标:一个五分,消灭三分。一般来说,这五个方面都做到最好不太可能,“一个以上五分,不留一个三分”;五分是优秀,三分是不及格。为什么要做“一个五分,消灭三分”?没有五分,市场就很难做起来,经销商、消费者很难接受你;而三分会产生很大的负面影响,一个三分会抵消你的五分!因此,转型企业要选准自己最有优势的环节突破五分!
2.4 企业文化上的差别
  两类企业同样存在文化上的差异,加工型企业 ——往往属于“羊文化”;市场型企业 ——往往属于“狼文化” 。当然这也不一定完全吻合,但基本是这样。下面我们就分别谈谈各自的文化。
  a.加工型企业:决策比较谨慎、细致,比较追求完美;办事比较严谨、规范、有时甚至比较死板;讲究层级、讲究流程、有时速度较慢;员工比较听话、注重服从、但是往往缺少个性、激情----这是“羊”文化的特征;
  b.市场型企业:决策比较迅速、大胆,但有时比较粗造;办事风格比较灵活,多变、有时不够严谨;强调效率、快速反应、有时可以突破流程、规范;员工富有个性、活力、激情,竞争性强----这是“狼”文化的特征;
  以上只是大的分类,可能也不完全一致,尤其在规模、行业、区域等方面的差异,程度上也有区别。但是,总的来说两类企业的文化差异能够明显感觉到,我主要是根据珠三角企业的案例来概括的,符不符合江浙企业情况?大家可以做个交流。从国内市场目前情况看,狼文化比较适合做市场品牌;如果加工企业确实属于羊文化,可能需要做企业文化上的调整。
  经过上面的讲述,我作一个小结:根据以上四个方面的差异比较,我们可以说,两类企业的差异不是一方面,是多方面的,不仅仅是个销售问题,是个系统型问题;不是做一点增加或减少,而是一种战略转型。比如,宏基收购西门子手机业务案例,收购失败以后,做出的最重大战略调整,就是把两块业务完全分开,成立两个完全独立的公司,宏基品牌业务获得较快发展,实现了全球第三的目标;

3 战略转型的关键环节
  我想就这个问题,提出以下四点建议:
3.1 搞清楚是战略转型,还是短期过渡?
  所谓战略转型,是指把开国发内市场作为一种企业长期发展战略调整,作为企业长期发展战略目标,而不是一种短期的战略性过渡。为什么要解决这个问题?我们来看下面这个案例:
  某出口加工企业,由于出口订单不足,开始做国内市场、做自己品牌,也做了不少投入:开发产品、组织销售队伍、投入广告、建立销售渠道网络,但是结果发展缓慢、年年亏损,信心丧失。原因何在?
  我认为有这么几个原因:首先,是产品开发不足,产品线不够完整,没有强大的产品阵容,其实不是没有研发力量,而是主要研发力量都放在出口订单上;其次,每年5~10月,国内销售经常断货,出口订单一忙,就优先满足国外订单,挤掉国内生产了;再次,经常出现产品质量批量性事故,而且得不到及时解决,因为整个制造系统“抓大放小”,重出口,轻内销,资源向出口订单倾斜,内销资源得不到保证。
  症结:内销市场只是出口加工的补充!
  这种情况说明:内销市场品牌,只是作为出口加工的一种补充,出口加工订单不足,就让内销市场顶替;订单充足,内销就要让路!这样做国内市场是做不起来的,而且也得不偿失。
  如果是作为企业战略性过渡,即只是因为目前全球经济危机影响出口订单减少,企业暂时度过难关,作为一种战略性过渡,我给大家提供四条可选择的过渡性战略:第一,为国内品牌企业做加工,而不要急于创立自己的品牌,好处是市场这样没有大的投入;第二,为出口加工企业代理国内市场,比如,力响租用一个菲利普品牌,这样投入都很小;第三,如果做自己的品牌,也不要急于开发全国市场,而首先作某区域性市场,这样投入小风险不大;第四,与相关企业作战略联盟,比如,厨电企业与橱柜品牌企业结盟等等;
  如果是作为企业长期战略调整,我的建议是:第一,出口加工业务与国内品牌业务分开,国内市场品牌业务独立运作;第二,国内业务单元独立运作的同时,也可以接出口订单,但是出口订单是补充,而不是反过来;第三,如果两块业务同时做,也可以分步过渡,总之,开发国内市场业务所需要的资源一定要保证;
  企业究竟采取上述何种战略?这要根据:国际市场走势判断;国内行业竞争形势分析,产业发展周期分析,竞争对手分析,做品牌的机会判断;企业自身实力评估,具备多少可投入资源。
  总之,不管是那种选择,都要先把这个战略问题想好,想好再动,不能盲动!
3.2 进行市场定位
  做市场、做品牌就要直接面对消费者,但是要明确一条:并不是市场所有的消费者都是你的目标客户,这就要进行市场细分,选择细分市场,进行市场定位。
  中高端定位、大众定位都是可以选择的,并没有好坏、优劣之分;劳司莱斯、宾利是高端定位,大众汽车公司是大众化定位,但是前者还是把后者兼并了,所以必须想好企业的定位。
3.3 企业主要决策者要改变风险偏好度
  做加工和做品牌是两种不同的企业竞争模式,用原有做加工的思维模式来做品牌可能是不行的,要准备换脑!
  前面谈到:为什么有的企业选择做出口加工,有的企业选择做市场品牌?可能是因为:生存环境不同,发展机遇不同,起步条件不同,资本市场有差别等等;但是,我曾经比较过,在生存环境、发展机遇、起步条件,大体相近的情况下,为什么有的企业选择了做出口加工,有的企业则选择做市场品牌?结果发现:两类企业的企业主性格上的差异——风险偏好度不同!
  选择做加工制造的企业主性格特点一般是:比较注重实际、决策谨慎、财务稳健、——属于风险偏好度较低型;风险偏好度低的一般适合作加工,因为按单生产,成本、费用、毛利、最后利润,在正常情况下基本可控,风险较低,当然利润也较薄;
  选择做市场、做品牌的企业主性格特点一般:比较富有梦想、决策迅速、财务灵活、属于风险偏好度较高型;风险偏好度高的适合做市场品牌,虽然风险较高,但是品牌、市场渠道是自己的,做的好会有较高的回报!
  做加工虽然利润低,但是可以算出来,基本可控;做市场的利润可能算不出来,可能很高也可能是负数,所以要冒险。这就是风险收益对称的市场经济的一般规律。
  有的老板问我:做市场、做品牌花钱都花到那里去了?做工厂花钱看得见,土地、厂房、设备、原材料,不仅看得见,可能还会增值;做品牌花的钱看不见,留存在目标消费者的脑子里,可能会增值,也可能会消失,甚至是负资产。所以,做市场做品牌需要的思维方式是不同,要有较高的风险偏好度,对此要有思想准备。那么做品牌的钱到底花那里去了?“总有一半广告费浪费了,但你不知道是哪一半?买设备花钱,买一个是一个,买两个是两个,买两个回报是一百万,买一个回报可能就是50万;做市场品牌不同,如果花2000万回报是200万,你花1000万可能回报就是0,甚至是负数!所以,做市场、做品牌需要的思维方式是不同,要有较高的风险偏好度,对此要有思想准备。
3.4 多数企业可以滚动发展
  对多数企业来说,可以选择滚动发展:赚钱——投入——再赚钱——再投入。
  营销系统应当按照这个策略来安排,底线是不亏损。在几年之内如果市场有回报,也不转移,继续投入市场。这种稳健发展的思路,多数做加工制造的企业可以接受;
  对少数企业来说,可以接受大投入、快速成长的战略。
  如果上述问题都解决了,我们就可以讨论具体企业的战略转型了。
  但是这需要根据每个企业的具体情况:
  案例:某出口加工企业转型过程中的产品线问题:做加工的企业往往产品线较宽,有什么订单,做什么产品。生意好的时候“择单而做”;生意不好,“有单就做”;做市场不行,一般要求选准突破口,选准“主导产品”,一般是一个主导产品一个主导产品的做。