《组织行为学》课程要点
中国科学技术大学 杨小平
1. 导论
1.1. 管理者工作
1.1.1 管理者角色
亨利?明茨伯格:管理者扮演着10种角色:
  人际角色:头面人物、领导者、联络者;
  信息传递角色:监控者、传播者、发言人;
  决策角色:创业者、混乱处理者、资源分配者、谈判者;
  不同的角色表现出不同的行为,要求人的多面性。
1.1.2 管理者的技能
  罗伯特?卡茨:3种管理技能:
  技术技能(technical):应用专门知识和技能
  人际技能(human):与人共事、理解别人、激励别人
  概念技能(conceptual):分析和诊断问题
 技术技能人际技能概念技能
高层17.9%42.7%39.4%
中层34.8%42.4%22.8%
基层50.3%37.7%12.0%
摘自《财富》
1.1.3 成功与有效的管理者
  弗雷德?路桑斯的两类管理者:
    成功的管理者——以在组织内部晋升速度来衡量;
    有效的管理者——以所取得的绩效和下属的满意度来衡量;
  主要的管理活动:
    传统管理:决策、计划、控制;
    沟通活动:交换日常信息;
    人力资源:激励、训练、管理冲突、安置、培训;
    网络活动:社交、政治活动、与外部交往

1.2 什么是组织行为学
1.2.1 组织行为学的定义
  探讨个体、群体、组织结构对组织内部行为的影响,以便于用这些知识来改善组织的有效性。几点说明:
  (1) 人在组织中的行为是可以被认识到的,行为不是随机的,行为是由某种原因引起的,具有规律性。
  (2) 组织行为学研究组织中行为的决定因素——个体、群体和组织结构。
  (3) 关心与组织绩效相关的行为,具体表现为与工作岗位、缺勤、流动、生产率、绩效和管理有关的行为。
  (4) 组织行为学研究的一些核心主题:激励、领导行为、沟通、群体结构及过程、学习、变革、工作设计等。
1.2.2 组织行为学的研究意义
  (1) 用系统研究代替直觉、提炼直觉、升华直觉。人们对行为的认识来源于直接或间接的直觉或经验。一些行为结论判断:
   ① 最有效的工作群体是没有冲突的群体
   ② 一个民主的上司是个绩效好的上司
   ③ 每个人都希望得到一份具有挑战性的工作
   ④ 为群众办实事多的领导通常得不到高层领导的提拔
   ⑤ 快乐的工人是生产率高的工人
  (2) 帮助管理者开发人际技能
  (3) 提高人们解释行为和预测行为的准确性
1.2.3 组织行为学的产生与发展
  (1) 20世纪初:古典管理理论
  泰勒:科学管理,“劳动定额”、“记件工资”、“工作流程” ;
  法约尔:管理的基本要素:计划、组织、指挥、协调和控制,14项管理原则。
  韦伯:“层峰结构”,组织是一个等级森严、层次分明、分工明确的金字塔形的结构。
  特点:关心的主要问题是效率;人是机器。
  (2) 30年代:人际关系理论
  霍桑实验(1924-1933)
  梅奥等在美国西方电气公司所属的霍桑工厂进行的一系列实验。希望研究工作环境与工人生产率之间的关系,共进行了6次研究,每次时间从几个月到几年不等。结论:
   ① 工作环境与生产率之间并不存在很强的相关关系。
   ② 个人的工作行为由一系列复杂的因素所驱动。
   ③ 员工的情感和参与意识能够减少他们对变革的抵抗。
   ④ 工作场合是一个社会系统,而不单是生产系统,工作场所中的社会关系是影响生产率的另一因素。
   ⑤ “人群关系”理论
  社会系统学派的组织理论:
  代表人:(美)巴纳德(Chester I. Barnard),是第一个将组织结构特征与人类行为特征结合起来研究组织理论的学者,1938年出版《经理人员的职能》。主要观点:
   ① 组织是人与人的合作系统。巴纳德认为组织是由相互作用的社会关系的人所组成,古典理论认为组织是一个权责结构的框框。
   ② 权力接受理论:权力来自下级是否接受。组织不能靠少数几个人的权力来行事,而必须取得组织内全体人员的支持和合作。古典理论认为组织存在的基石是权力,权力是法定的。
   ③ 诱因和贡献平衡论:组织是由个体组成的,个体都其需求,如果组织要求成员作出贡献,组织必须对他们提供适当的刺激以满足其个人的需求。这种平衡是动态的。诱因和贡献的平衡是组织健康与否的重要标志。
  诱因:不仅包含物质、金钱,还包括社会的因素,权力、参与管理、威望等。
  (3) 60年代:组织取向的行为科学
  特征:既注意人的因素,又注意组织的因素,在一定意义上是人际关系理论与组织理论的综合。
  人力资源学派:
  阿吉雷斯:《个性与组织》,主要从组织角度分析影响员工发挥潜力的原因,认为管理阶层要从组织上进行变革,鼓励员工多负责任让他们有成长和成熟的机会。
  麦格雷戈:《企业中人的方面》,X、Y理论。
  (4) 组织行为学的今天
   ① 权变观点
  管理的对象和环境变化多端,简单化、普遍适用的方案不存在,必须按对象和情景的具体情况,选择具体对策。
  组织行为学认为,遵循权变观点,并不等于没有理论,而是告诉人们怎样从错综复杂的情景中寻找关键性变量,然后找出他们之间的因果关系,从而针对一定的情景,使用一定的对策。
   ② 组织文化、组织发展和变革研究的兴起
  (5) 我国组织行为学的发展
  1979年,第一机械工业部提出要重视行为科学的研究;
  1985年成立“中国行为科学学会”;
  1999年,MAB指导委员会决定将组织行为学列入MBA的核心课程;
  我国组织行为学研究的一些特殊领域:中国人的公平心理;中国人的能力构成、特点;
  中国人的人格类型及其测量;儒商主义;中国传统文化在企业文化中作用。

1.3组织行为学的理论体系
1.3.1 组织行为学层次
1.3.2 组织行为学模型
  (1) 关键因变量:所希望追求和了解的结果:生产率(效果、效率)、 缺勤、流动、 工作满意度(员工希望得到的报酬与实际得到的报酬的差距)
  (2) 关键自变量:产生和影响结果的原因:个体水平的变量:传记特征、人格、价值观、能力、知觉、个人决策、学习和动机
     群体水平的变量:群体结构、团队、决策、沟通、冲突、领导方式等
     组织系统水平的变量:组织结构、文化、技术、工作压力、战略
1.3.3 组织行为学的理论基础
  (1) 心理学:寻求测量、解释,有时是改变人的行为的科学
    个体行为研究的理论基础
  (2) 社会学:研究社会系统,与同伴相关联的人
    群体动力学、团队、沟通、组织理论
  (3) 社会心理学:研究人与人之间的相互影响
    行为改变、沟通、群体决策
  (4) 人类学:研究文化和环境
    组织环境、组织文化、比较价值观
  (5) 政治学:政治环境中的个体和群体行为
    冲突、组织内政治、权力

1.4 组织行为学面临的挑战
  (1) 组织目标——个人目标:两者都在寻找新的方式,谋求共同发展。
  (2) 创新:
  . 经济全球化、竞争全方位、变化
  . 长期不断地变革伴随短期的稳定替代长期的稳定伴随偶尔的短期变革
  (3) 员工忠诚度降低
  如何调动忠诚度不高的员工的积极性
  对传统的人事制度提出了巨大的挑战
  为员工创造一种健康道德的氛围
  (4) 多元化:性别、种族、国籍等的多样化

1.5 文化差异的分析方法
1.5.1 克拉克洪-斯托特柏克构架
  (1) 与环境的关系:屈从、保持和谐、控制环境
  (2) 时间取向:注重过去、现在、未来;时间观
  (3) 人的本质:对人性的假设影响管理和领导风格
  (4) 活动取向:强调成就、享乐、控制(克制)
  (5) 责任中心:个人主义(美国)、集体主义(日本)、等级关系(英、法)
  (6) 空间概念:文化的开放性、非开放性
1.5.2 霍夫斯塔德的构架:民族文化的4个维度
  (1) 个人主义与集体主义:个人主义程度与国家的富裕程度密切相关
  (2) 权力距离:权力距离大的社会,权力的作用极大
  (3) 不确定性规避:对风险泰然处之,容忍不同的行为和意见称低不确定性规避;不容忍异己的行为,创立机构来提供安全和减少风险的社会为高不确定性规避。
  (4) 生活数量与质量:强调生活数量的文化是过分自信和物质主义;强调生活质量的文化重视人际关系。

2. 个体心理与行为
2.1 个体能力
2.1.1 能力(ability):反映个体在某一工作中完成各种任务的可能性,是对个体能力能够做什么的一种现实评估。个人总体能力包括:体质能力和心理能力。
  组织行为学所关注的问题是:个人能力差异表现在哪些方面,以便应用这一方面的知识尽可能使员工更好地从事工作。
  (1) 体质能力:包括9种基本功能,彼此之间相关性极低。对于技能要求少而规范化程度高的工作十分重要。
  (2) 心理能力:从事心理活动所需要的能力。一般包括7个维度:运算、言语理解、洞察力、归纳推理、演绎推理、想象力、记忆力。
  有研究证实:五路何种工作,在言语理解、运算和想象力方面,都是工作熟练性的有效预测指标。
  (3) 情绪智力(情商,Emotional Intelligence):美国心理学家彼特 沙罗维与约翰 梅耶提出的,情商以自我意识为基础,包括同情心、乐观、情绪自制、情绪伪装、影响他人情绪等,对个人的成就有很大意义。
2.1.2 能力测试
  智力测验:常用的是斯丹福?—比奈量表。IQ=(MA/CA)*100[IQ:智力商数;MA:智力年龄;CA:生理年龄]
  情绪智力测试:影响较大的有两种:乐观测试(马丁?赛格曼设计),测试价值观;PONS测试(profile of nonverbal sensitivity,罗伯特?罗森斯设计),测试情绪感知的能力。
2.1.3 能力——工作匹配
  个体的能力存在差异,各种工作对能力要求(质量和结构)不同。显然,当能力与工作相匹配时,员工绩效就会提高。但如果能力水平超过工作要求时,会降低员工满意度。
  如何进行合理匹配:
  (1) 选拔
  (2) 在职者晋升和调职政策应反映候选人的能力
  (3) 对工作进行微笑调整使其与在职者的能力更为匹配
  (4) 采取培训方式,提高能力

2.2 人格
2.2.1 人格的基本概念
  (1) 心理学概念:个体内部身心系统的动力组织,它决定了个体对环境独特的调节方式。
  弗洛伊德将人格视为由3个层面组成的动力系统,3个层面分别对应3种人格。健全的人格是3者的和谐统一:本我:本能,受快乐原则支配——自然人格
   自我:人格的控制部分,从事适合的环境活动以满足本我和超我的需要,受现实原则支配——实有人格
   超我:人格的道德部分,包括良知和自我理想,超我追求完美——道德人格
  (2) 从管理的角度:人格是个体所有的反应方式以及和他人交往方式的总和。
  (3) 人格的决定因素:由遗传和环境两方面决定,同时受情景影响。
2.2.2 人格特质
  在不同情境下表现出的稳定的特点。描述人格特质的模型:
  (1) 麦尔斯-布瑞格斯类型指标(Myers-Bnggs Type Indicator,MBTI):4组指标,16种组合,代表16种人格(通过回答100道问题,测试个体的人格类型)。
  4组指标是指:内向(E)-外向(I),领悟(S)-直觉(N),思维(T)-情感(F),感知(P)-判断(J)
  (2) 5维度模型:人格因素由5项最基础的维度,称为“大五”
    ① 外倾性(extraversion):善于社交、言谈,武断自信
    ② 随和性(agreeableness):随和、合作、信任
    ③ 责任心(conscientiousness):责任感、可靠、持久、成就倾向
    ④ 情绪稳定性(emotional stability):平和。热情、安全
    ⑤ 经验开放性(openness to experience):幻想、智慧、艺术敏感
      其中,责任心维度可以很好的预测工作绩效
  (3) Y-G人格测量量表:由日本的矢田部和美国的吉尔福特提出,研究结论:
    ① 企业领导者的主要人格类型是D型人格;
    ② 随着年龄增长,D型人次减少,A、C型人次增加;年轻男性趋向D型,女性趋向A、C型;中层领导趋向A型,高层领导趋向D型;
    ③ 不宜选择B型和E型人格类型任企业领导。
2.2.3 主要人格特质对组织行为的影响
  (1) 控制点(locus of control):内控者:自己控制命运;外控者:被外界力量所左右。
  工作满意度:外控者对工作更不满意
  缺勤:内控者缺勤率较低
  工作绩效:总体上,内控者更好,在复杂的工作(如管理、技术等)及创造性、独立性强的工作中,内控者较佳;外控者对于结构明确、规范、严格遵从指标的工作得更好。
  (2) 马基雅维里主义(machiavellianism):重视实效,克制情感,结果说明手段。高马基雅维里主义者在以下几个方面工作中能取得较高绩效:与人直接交往时;情景中要求的规则和限制少;情绪涉入与成功无关。
  (3) 自尊(self-esteern)
 .喜爱自己的程度,自尊心弱对外界反应敏感,需要得到积极地评估
 .工作绩效:自尊与成功预期成正相关
 .工作满意度:自尊强对工作更为满意
  (4) 自我监控(self-monitoring)
  根据外部情景调整个体行为的适应能力。初步研究表明:高自我监控者更关心他人的运动,行为更符合习俗,以此推断,高自我监控者在管理岗位上更为成功。
  (5) A型和B型人格
  弗莱德曼根据对心理压力的反应模式分为:A型和B型人格
  A型人格:时间紧迫型,关注速度和数量
  B型人格:时间放松型,关注稳妥和质量
  最优秀的推销员为A型人格;高级管理者常常是B型人格。
2.2.4 人格和工作的匹配
  人格特质与工作绩效之间关系的中间变量——工作要求
  约翰?霍兰德的人格-工作适应性理论(personality-job fit theory):员工的满意度和流动的倾向性取决于个体的人格特点与职业环境的匹配程度。当工作环境与人格类型协调一致时,会产生更高的工作满意度和更低的离职率。
  六种人格类型:
    传统型(C):规范、有序、清楚明确的活动,如会计、业务经理
    现实型(R):需要技能、力量、协调性的体力活动,如机械师
    研究型(I):需要思考、组织和理解的活动,如经济学家家
    艺术型(A):需要创造性表达模糊且无规则可循的活动,如画家
    社会型(S):能够帮助和提高别人的活动,如社会工作者
    企业型(E):能够影响别人和获得权力的活动,如房地产经纪人
2.2.5 人格的测量方法
  (1) 自陈法:用问卷令被试者回答一系列有关人格特征的问题,以判断在各特质上的强度
  (2) 量表评分法:请了解被测试者情况的人用量表评估被测者的某刺耳特定的人格特征
  (3) 投射法:要被测试者发表对一件意义含糊、可作多种解释的物件的看法,或把一组“句根”连成完整的句子。由于被测试者在仓促中完成任务,就会将存在于潜意识中的倾向投射到回答中。受过特别训练的专家根据回答评估某些人格特征。
  (4) 行为测评法:将被测试者置于特定的受控情境中,让他们对此情景做出行为反应,据其行为就某些人格特征进行评估。
  (5) 评价中心法:由美国开发出的一种综合性个人特征测评方法,包括上述4种方法都予以采用,目前已经广泛应用于管理人才的发掘和评价。典型的活动包括:无领导小组;公文处理模拟练习;决策模拟练习。

2.3 价值观
2.3.1 基本概述
  (1) 含义:价值观(values)代表一系列的基本信念;从个人或社会的角度来看:某种具体的行为类型或存在状态与之相反的行为类型或存在状态更可取。【对客观事物的意义、重要性的总评价和总看法】
  定义中包含判断的成分:正确或错误,可取或不可取,好或坏
  (2) 价值观包括两种属性:内容属性:是否重要;强度属性:重要程度。
  (3) 价值系统:根据强度排列价值观,形成一个人的价值系统
  (4) 价值观的重要性:是了解个人态度和动机的基础。它影响知觉、判断和行为,使理解和客观性变得模糊不清。
  (5) 价值观的形成:家庭、社会、民族文化、学校以及学习和实践的影响。价值观大多在早年形成,一旦形成就具有相对的稳定性和持久性。
2.3.2 价值观分类
  (1)奥尔波特模型
  六种价值观类型:
    理论型:以知识和真理为中心,强调通过理性批判的方式发现真理
    经济型:以有效实惠为中心,强调功利性和实务性,追求经济利益
    审美型:以形成、和谐为中心,强调外形与和谐
    社会型:以他人为中心,强调人与人之间友好博爱
    政治型:以权力地位为中心,强调权力的获取和影响力
    宗教型:以信仰教义为中心,强调对宇宙和自身的了解
  奥尔波特通过问卷调查发现:不同的工作环境下,6种价值观对人的重要性是不同的,反映了不同的价值系统。
  (2) 罗克奇模型
  设计了罗克奇价值观调查问卷(RVS),包括两类价值观(每类均有18项具体内容):
  终极价值观(terminal values):期望存在的终极状态——目标价值观
  工具价值观(instrumental values):偏爱的行为方式或实现终极价值观的手段——手段价值观
  研究证实,RVS价值观在不同的人群中有很大差异,相同职业或类别的人倾向于拥有相同的价值观。

2.4 态度
2.4.1 含义:个体对外界事物的一种较为持久而一致的内在心理和行为倾向。
  态度具有指南:态度主体和态度客体
  具有相对持久性、一致性(态度与态度以及态度与行为)
2.4.2 态度的心理结构
  (1) 认知成分(cognitive):对人、工作、事物的了解、理解、判断、信念(如是否重要)
  (2) 情感成分(affective):对事物的好恶,带有感情色彩和情绪特征。(如喜欢或不喜欢)。研究表明,态度首先充满强烈的情感色彩,在多数人形成态度的过程中,并没有经过周密的心理推理,某种心理倾向的产生就是一种过分简单化、一种概括,仅仅反映一种强烈的情绪。
  (3) 行为成分(behavioral):一种意向或行为的准备状态(如:做或不做的意愿)
2.4.3 态度的形成
  态度是后天形成的。丹尼尔?卡兹的功能主义理论:态度是个体自己去选择的,之所以选择一种态度,是由于符合个体特殊心理需要。态度是为心理功能服务的,态度的形成取决于它对个体的某种厉害关系。提出4种功能:
  (1) 功利性功能:选择能够提供最大利益的态度
  (2) 自我防御功能:在情绪上自我保护和自我防御
  (3) 价值观表现功能:表述内心价值系统的一种方式,目的是维护自尊,肯定自我形象
  (4) 认知功能:为理解客观世界,态度一旦形成,就变成一种认知客观世界参照框架
2.4.4 态度的类型
  组织行为学的研究集中在3种态度上:
  (1) 工作满意度(job satisfaction):个人对所从事工作的一般态度。满意度高可能持积极态度。
  (2) 工作参与度(job involvement):个人在心理上对工作得认同程度。
  (3) 组织承诺度(organization commitment):对组织及其目标的认同,并且希望维持组织成员身份的一种态度。
  一般讨论员工的态度,主要是指工作满意度。
2.4.5 态度一致性
  个体总是寻找态度之间以及态度与行为之间的一致性,即个体试图消除态度的分歧并保持态度与行为的协调一致,以便使自己表现出理性和一致性。
  (1) 认知失调理论(cognitive dissonance):试图解释态度与行为之间的关系。
  认知失调不协调:态度之间,态度与行为之间不一致。任何形式的不一致都令个体不舒服,个体试图去减少不一致,寻找使不协调的愿望由3个因素决定:导致不协调的因素的重要性;个人认为他对于这些因素的影响程度;不协调可能带来的后果。
  (2) A-B关系理论(态度-行为关系理论): 20世纪60年代末,在调查的基础上,研究者得出的结论:态度与行为没有联系或联系很微弱。最近的研究发现:在考虑中介的权变变量的情形下,态度与行为的联系会加强。
  (3) 自我知觉理论(self-perception theory):行为对态度的影响。自我知觉理论认为,是事实引发态度,而不是态度指导事实。
2.4.6 态度的测量
  调查法:
  (1) 先通过与部分员工谈话,确定员工大概的想法。
  (2) 编制量表的内容
  (3) 设定量表的深度
  (4) 统计分析
2.4.7 态度的改变
  包括:方向与态度。态度的改变时许多因素相互作用的结果,如信息传达者、接受者、信息的特点等。
2.5 工作满意度
  工作满意度是个体对工作得一般态度,它强调态度的情感成分,即是否喜欢自己的工作。从本质上说,工作满意与否取决于员工的期望与实际结果的比较。
2.5.1 决定工作满意度的因素   (1) 工作挑战性——自我能力的体现
  (2) 报酬的公平性——自我价值的肯定
  (3) 环境的支持性——完成工作得通畅
  (4) 同事关系的融洽性——社会群体的尊重
  (5) 人格上的匹配性——工作投入的兴趣
2.5.2 工作满意度的测量
  广泛使用两种方式:单一评估法和工作要素总和评分法。最常用的方法是量表法,流行的工作满意量表有工作满意指数(JDI),明尼苏达满意问卷(MSQ)和工作满意问卷(JSS)。
2.5.3 工作满意度与绩效的关系
  (1)工作满意度与生产率:研究表明,高满意未必导致高生产率,两者关系较微弱;相反的关系则较强,即高生产率会带来高满意度。在组织层次上拥有高满意度员工的组织更有效。
  (2)满意度与缺勤率:成负相关关系
  (3)满意度与流动率:两者存在更强的负相关关系。
2.5.4 员工不满意的表现

2.6 知觉和个人决策
2.6.1 知觉(perception):个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程。人的行为基础是对现实的知觉,不是现实世界本身。
  知觉与感觉:知觉是事物整体属性的反映。感觉是事物个别属性的反映。感觉是知觉的基础,知觉在感觉之上产生的,通过意识活动,组合感觉信息,形成知觉。
2.6.2 社会知觉
  知觉对象是人,组织行为学注重社会知觉的研究:
  他人的知觉;人际知觉;角色知觉;自我知觉。
2.6.3 影响知觉的因素
  (1)知觉对象:新奇、运动、声音
  (2)知觉者因素:兴趣爱好、态度、动机
  (3)情景因素:时间、工作环境、社会环境等
2.6.4 归因理论(attribution theory)
  由美国心理学家海德1958年最早提出。归因理论是关于社会知觉的理论,说明和分析人们行为活动因果关系的理论。
  (1)归因:人们对自己或他人的行为进行分析,判断其性质、推断其原因的过程。(对行为的直觉)
  行为原因——内因行为是指个体在自己控制范围之内的行为;外因行为是由外部原因引起的。
  3个因素:
  . 区别性:个体在不同情境下是否表现出不同行为
  . 一致性:每个个体在相似的情景下都有相同的行为
  . 一贯性:个体无论何时都有相同的行为
  (2)常见的归因失真
    ① 基本归因错误:在评估他人行为时,常常低估外因,高估内因
    ② 自我服务偏见:个体倾向将自己的成功归因于内部因素,将失败归因于外部因素。
2.6.5 知觉偏差
  造成社会知觉发生偏差的效应:
  (1)首因效应与近因效应
    首因效应:“先入为主”
    近因效应:最后给人留下的印象最深
  (2)选择性知觉:观察者根据自己的兴趣、经验、态度等进行有选择的观察
  (3)晕轮效应:以个体的某一特征而形成总体印象
  (4)对比效应:对一个人的评价受最近接触到得其他人的影响
  (5)投射:假定别人与自己相似,以自己的特点来知觉他人
  (6)刻板印象:人们往往对不同的年龄、职业、社会角色有其固定的印象,并对以后有关个体对象的知觉产生强烈的影响
2.6.6 个体决策
  (1)最优决策模型:获得最佳行动方案
  (2)决策程序
  . 明确问题,确定决策需要
  . 确定决策标准
  . 开发备选方案
  . 评估方案
  . 选择方案
  (3)满意决策模型:满意决策——现实的、足够好的、可行的方案。其实质是当面临复杂问题时将问题降到易于理解的水平。个体在有限理性的范围内活动。
  (4)隐含偏好决策模型:决策者非理性的选择。在决策过程的早期,隐含地选择一个偏爱方案,而后的过程主要是决策证明练习,即通过而后的过程决策者确信他的隐含偏爱方案确实是恰当的选择。
  (5)直觉决策模型:直觉决策模型(intuitive decision making):从经验中提取精华的无意识过程。可见,直觉决策并没有脱离理性分析。
  两种直觉决策模型:
  ① 在决策过程之初使用直觉:回避对问题的系统分析,让直觉自由发挥作用,力图产生不同寻常的方案。
  ② 在决策过程结尾使用直觉:初期确立标准、开发和评估方案使用理性分析,此后,让直觉发挥作用,“睡眠决策”。

3. 激励理论及其应用
3.1 激励概念
3.1.1 激励含义:指影响人的内在需要,从而加强、引导和维持行为的过程。激励主要是激发人的动机,使人产生努力工作的愿望,为实现组织目标服务。简而言之,激励是调动人的积极性的过程。
  需要(need):人们对某种结果的渴求和欲望。需要包含两种成分:
  定性的、方向性的成分:反映了对特定结果(目标)的指向性
  定量的、活力性的成分:代表了对特定结果的意愿的强烈程度
  需要是激励的起点,又是激励的终点。
3.1.2 从心理学角度分析激励过
  (1)实质上就是处理好三类变量之间的关系:
    ① 刺激变量:对有机体的反应产生影响的刺激条件,其中包括可以变化和控制的自然和社会的环境因素。
    ② 机体变量:个体对反应有影响的特性,为个体本身具有的特征。
    ③ 反应变量:刺激变量和机体变量在行为上引起的变化。
  (2)需要属于机体变量,行为属于反应变量,外界目标属于刺激变量。
  (3)行为的激励过程:刺激变量引起机体变量产生持续不断的兴奋,从而引起积极的行为反应。

3.2 内容型激励理论
3.2.1 概述
  内容型(需求型)激励理论:研究“什么样的需求会引起激励”,说明激发、引导、维持和阻止人的行为的因素,旨在了解人的各种需要,解释“什么会使员工努力工作”的问题。
  主要包括:马斯洛的需要层次理论、阿德弗的ERG理论、麦克莱兰德的成就需要理论和赫茨伯格的“双因素”理论。
3.2.2 马斯洛的需要层次理论
  (1)五个层次需要
    ① 生理需要:饥饿、干渴、栖身和其他生理需要。
    ② 安全需要:保护自己免受生理和心理伤害的需要。
    ③ 社会需要:爱、归属、接纳和友谊
    ④ 尊重需要:内部尊重要素,自尊、自主和成就;外部尊重要素,地位、认可和关注。
    ⑤ 自我实现的需要:一种追求个人能力极限的内驱力,包括成长、发挥自己的潜能和自我实现。
  (2)主要观点
    ① 人的需要是分层次的,一般低级需要得到满足后,上升到高级需要。
    ② 生理、安全是较低层次需要,社会、尊重、自我实现是较高层次的需要,较低层次的需要从外部使人得到满足,较高层次的需要从内部使人得到满足。
    ③ 人在不同时期、发展阶段,需要结构不同,但总有一种需要发挥主导作用(称为主导需要)。
    ④ 需要的等级顺序并不是固定不变的,存在着等级倒置现象。一般来说,人的各种需要的出现往往取决于职业、年龄、人格、教育程度等。
    ⑤ 在某一阶段,需要只是部分地得到满足。
3.2.3 ERG理论
  (1)阿尔德弗于20世纪70年代提出,也是对需要层次理论的修正。他认为人有3种核心需要:
    ① 生存(existence)需要,是人的一切生理上的物质需要,包括马斯洛的生理和安全需要。
    ② 相互关系(relatedness)需要,是维持重要的人际关系的需要,包括马斯洛的社会需要和尊重需要的外在部分。
    ③ 成长(growth)需要,指人个人发展的内部需要,包括马斯洛的尊重需要的内在部分和自我实现需要。
  (2)主要观点:
    ① 多种需要可以同时存在。
    ② “满足-前进”:人的各种需要一般由低向高逐步发展,且低级需要的满足程度越高,对高层次需要就越渴望;“挫折-倒退”:当较高层次的需要没有得到满足,较低层次的需要强度会增加。
    ③ 人的所有需要并不是生来就有的,有些需要是通过后天的学习、培养之后才产生的,尤其是较高层次的需要。
  马斯洛的需要层次理论揭示的是带有普遍意义的一般规律,ERG理论重视实证研究,更侧重于带有特殊性的个体差异(个人的教育、家庭、文化背境等可以改变人的需要)。
3.2.4 成就需要理论
  (1)1969年麦克莱兰德在《激励经济成就》书中系统阐述其成就需要理论。他认为人的许多需要是非生理的,而是社会性的,人的社会性需要不是先天的,而是得自于环境、经历和教育等。他将人的需要分为3类:
  .成就需要:有些人具有获得成功的强烈的动机,他们追求个人的成就,他们希望将事情做得完美。相信自己的能力,愿意承担责任。
  . 合群需要:被他人喜欢和接受的愿望,具有高合群需要的人努力寻求友爱,喜欢合作性的而非竞争性的环境,渴望有高度相互理解的关系。
  . 权利需要:影响和控制他人的欲望,具有高权利需要的人喜欢承担责任,努力影响他人,喜欢处于竞争性和重视地位的环境,他们关心威望和获得对其他人的影响力。
  (2)成就需要理论主要观点
  麦克莱兰德对成就需要与工作绩效的关系进行了有说服力的推断。主要观点:
  ① 高成就需要的人做好工作的条件是:中等难度的任务;得到及时的反馈;能独立承担责任,工作自主。在这种环境下,他们能被高度激励。
  ② 高成就需要的人不一定是好的管理者,因为他们更关心自己做得如何,而不是影响其他的人。
  ③ 合群和权利需要与管理者的成功有密切的关系,最成功的管理者有高权利需要和低合群需要。
  ④ 可以通过培训激发员工的成就需要。
3.2.6 双因素理论
  赫茨伯格通过大量实证研究于20世纪50年代末提出。
  (1)4种状态和2种因素
  (2)保健要素:能消除不满意,但不能起激励作用的因素,工资、人际关系、环境、政策、监督。
  激励要素:能带来满意的因素,成就、认可、工作本身、责任和晋升

3.3 过程型激励理论
3.3.1 概述
  过程型激励理论:研究“激励是怎样产生的”问题,解释人的行为是怎样被激发、引导、维持和阻止,着重分析怎样面对各种满足需要的机会和如何选择合适的激励方法,解释的是“为什么员工会努力工作”和“怎样才会使员工努力工作”2个问题。
  主要包括:期望理论、公平理论、强化理论、目标设置理论、认知评价理论、行为矫正理论等。
3.3.2 期望理论
  (1)弗鲁姆1964年在《工作与激励》一书中系统的提出。
  期望理论(Expectancy Theory)认为:一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。
  M=V×E
  M:激发力量;   V:效价,对某种结果效用价值的判断,或某种结果对个人的吸引力;
  E:期望,概率的主观估计,取得结果的可能性
  (2)在具体应用中,期望理论着眼于3种关系:
  需要是激励的起点,又是激励的终点。
  (3)期望理论所提出的因素要求:
    ① 要强调回报或奖酬。结论是组织提供的奖酬一定要符合员工的需求,这是基于自我利益的理论,每个人都追求所期望的满足最大化。必须关注奖励的吸引力,这方面要求理解和洞察员工对组织奖励的评价。
    ② 期望理论强调对行为的期望。一个人知道什么是自己所期望的,什么是正确的。
    ③ 期望理论重视个人的预期。员工对绩效、奖励和结果的满意度的预期,决定了他们的努力程度,而不是客观结果本身。
3.3.3 公平理论
  (1)亚当斯于20世纪60年代首先提出,又称社会比较理论。研究报酬的公平性及其在激励中的作用。
  公平理论(Equity Theory)的基本观点:当一个人作出努力并取得报酬后,他不仅关心自己报酬的绝对量,而且关心报酬的相对量。即每个人都会自觉不自觉地把自己所获报酬与投入的比率,同参照对象的收支比率相比较:
  (O/I)A ←→(O/I)B
  O-报酬的认知,
  I-投入的认知
  参照对象:同事、同行、过去的自己
  当比较的结果使认感到不平衡时,就会产生紧张感,这种紧张感成为追求公平的激励基础。
  (2)公平理论指出,当员工感到不公平时,会采取以下5种选择的一种或多种:
  . 歪曲自己或他人的投人或产出;
  . 采取某种方式的行为使他人改变投入与产出;
  . 采取某种方式的行为使自己改变投入与产出;
  . 选挥不同的参照物;
  . 辞去工作
(O/I)A =(O/I)B觉得报酬公平,可能保持工作积极性和努力程度。
(O/I)A <(O/I)B报酬过低感到不公平,可能要求增加报酬,或自
动减少投入以达到心理上的平衡,或寻找另外的参照对象
(O/I)A >(O/I)B报酬过高产生的不公平。一般不会要求减少报酬,
开始有可能增加投入,但一段时期后因重新过高估计投入
而对高报酬心安理得,投入又回到原先的水平
  (3)公平理论提出的与不公平报酬有关的4种观点:
    ①如果以时间计酬,报酬过高的员工的生产率高于报酬公平的员工。为了增加投入以保持公平,按小时拿薪水的计时工会提高生产的数量或质量。
    ②如果以产量计酬,报酬过高的员工比报酬公平的员工产量低,但质量高,实行计件工资的员工通过增加努力来达到公平,造可以带来更高的产量或质量。但是产量的增加只能加剧不公平,因为生产的每一单位会带来更高的报酬。因此,努力的方向应该是提高质量而不是产量。
    ③如果以时间计酬,报酬过低的员工的产量更低,质量更差。员工的努力程度会降低,从而导致比公平报酬者的产量更低,质量更差。
    ④如果以产量计酬,与报酬公平的员工相比,报酬过低的员工产量高而质量差,实行计件工资能带来公平,因为牺牲质量而追求产量导致在投入不增加或增加极少的情况下带来报酬的增加。
  (4)如何让员工感到程序公平
    ①让员工在决策过程中有发言权,尤其是诸如薪酬设计、绩效标准制订等重要的管理措施的决策中有参与的机会。
    ②让员工有修正程序和改正差错的机会,在管理政策或措施的实施过程中,需要使员工有机会修订程序或改正差错,从而使他们体验到程序的公平。
    ③使管理政策和规章制度保持一贯性,特别是使奖励政策和薪酬制度保持稳定,并且建立规范的政策修订制度,这是树立程序公平的关键环节。
    ④使组织决策减少偏差,公正地处理部门之间的利益冲突,这是保证形成程序公平的重要条件。
3.3.4 目标设置理论
  目标设置理论(goal-setting theory)由美国行为学家爱德华?洛克1968年提出。
  洛克认为,目标设置是管理领域中最有效的激励方法之一。员工的绩效目标是工作行为最直接的推动力。人们追求目标是为了满足自己的情绪和愿望,目标会使人的行为有方向性。
  研究的主要结论:
  (1)目标具体。目标的具体性本身就是一种激励因素。明确的目标能提高绩效;
  (2)目标难度适中。一旦员工接受了困难目标,会比容易的目标带来更高的绩效;
  (3)在实施目标进程中有反馈。反馈比无反馈带来更高的绩效,自我反馈比外部反馈的激励作用更大,自我反馈是指员工能自己控制进度;
  (4)参与式目标设置。在某些情况下,参与式目标设置能带来更高的绩效,因为参与式的目标设置提高了目标的可接受性。
3.3.5 认知评价理论
  (1)60年代末提出的激励理论。认知评价理论(cognitive evaluation theory)认为:当组织把外部报酬作为对良好绩效的奖励时,来自个人从事自己喜欢做的工作的内部奖励就会减少。换言之,如果给予一个从事自己感兴趣工作的人外部奖励,会导致他对任务本身的兴趣的降低。外部奖励和内部奖励具有相互依赖关系。
  (2)从历史上来看,激励理论学家普遍的假设是:内部奖励因素(如成就、责任和能力)独立于外部激励因素(如高工资、晋升、和谐的上下级关系和愉快 的工作环境),二者互不影响。如果认知评价理论是有效的,对管理实践有重要意义。流行的观点是:如果外部报酬要成为有效的激励因素,它们必须根据个人的绩效而随机应变。但是,认知评价理论认为,这只能降低一个人对从事这项工作所产生的内部满意度,为了避免内部动机降低,应该使个人的工资不随绩效的变化而变化。
3.3.6 强化理论
  (1)强化的概念最早由巴甫洛夫在研究条件反射时提出的。斯金纳在20世纪50年代对强化的概念作了系统的论述。强化理论(reinforcement theory)的基本观点:人的行为是其所获刺激的函数。人的行为可分为3类:
  本能行为:人生来就有的行为
  反应性行为:环境作用于人而引起的反应
  操作性行为:人为了达到一定目标而作用于环境的行为
  操作性行为的产生是来自环境的刺激反复作用的结果。人具有学习能力,若以前的某种行为满足了其需要,那么之后为了满足同类需要,便会根据经验重复此种行为,此种状况称为强化刺激,能增强这种行为发生频率的刺激物称作强化物。操作性行为随着强化刺激的增强而增强,也会随着强化刺激的减弱而减弱,因此,可以通过强化刺激来控制行为。
  (2)强化分为2类:正强化和负强化
  (3)强化理论忽略人的内部状态,仅仅关注一个人采取某种行为时会出现什么结果,将行为看成是由环境引起的。因为强化理论没有考虑引发行为因素,所以严格地讲,它不是一种激励理论。

3.4 综合激励理论
  波特和劳勒提出。以期望理论为基础。

3.5 激励理论的应用
3.5.1 目标管理
  1954年德鲁克在《管理的实践》中作为运用目标激励的方法提出的。MBO的主要特点:
  强调将组织整体目标转化为所属单位和个人的具体目标。每个人都有明确的目标,如果所有人都实现了各自的目标,那么所在单位目标就能实现,组织整体目标也就得以实现。
  目标具体、明确,可衡量和评价
  目标设置的SMART原则:
  S(Specific)明确;
  M(Measurable)可衡量;
  A(Action-oriented)行动指向;
  R(Realistic)可行;
  T(Time-anchored)定时
3.5.2 行为纠正
  行为纠正最为流行的工具是组织行为学模式 (OB Mod)。典型的组织行为学模式遵循解决问题的5个步骤:
  ⑴识别与绩效有关的行为事件。第一步识别对员工绩效有重大影响的关键行为,一般5-10%的关键行为可带来70-80%的绩效。
  ⑵ 测量行为发生的频率。
  ⑶识别行为的权变因索。通过功能分析识别行为的权变或绩效结果,这可以进一步弄清行为发生的原因和行为结果。
  ⑷开发和实施干预策略。开发和实施干预策略,强化必要的绩效行为和削弱不必要的行为。
  ⑸评估绩效提高程度。
  组织行为学模式是以强化理论为基础的。
3.5.3 员工参与方案
  (1)员工参与(Employee Involvement)的含义:为发挥员工所有的能力,并为鼓励员工对组织成功作更多的努力而设计的一种参与过程。
  (2)员工参与隐含的逻辑是:通过员工参与影响他们的决策、增加他们的自主性和对他们职业生涯的控制,员工的积极性会更高、对组织更忠诚、生产率水平更高、对他们的工作更满意。
  (3)员工参与流行的4种形式:参与式管理、代表参与、质量圈和员工持股方案。
  (4)员工参加(Participation)和员工参与不是一回事。参加的范围更窄一些,它是员工参与的一部分。员工参与方案包括员工参加的一些形式,但参加这个词本身是很有限。
3.5.4 参与式管理
  (1)参与式管理(Participative Management):采用共同决策,也就是下级在很大程度上分享其直接主管的决策权。
  (2)参与式管理方案主要解决员工士气低落和生产率低下问题。但参与式管理不是适用于任何组织,为使其取得效果,必须具备一系列条件:
  有充足的时间参与
  员工参与的问题必须与其利益有关
  员工必须具有参与的能力(智力,技术知识,沟通技巧)
  组织文化必须支持员工参与。
  (3)从目前对参与—绩效关系的研究结果看,参与对员工生产率、动机和工作满意度等变量的影响不是很强
3.5.5 代表参与
  (1)代表参与(Representative Participation):工人不直接参与决策,而是由一小群工人代表参与。几乎西欧所有国家都通过某种形式的立法,要求公司实行代表参与。
  (2)代表参与的目的是在组织内重新分配权力,把员工放在与管理层、股东的利益更为平等的地位上。
  (3)代表参与最常使用的两种形式:工作委员会和董事会代表。
  (4)代表参与对员工的整体影响是微乎其微的。有证据表明,工作委员会成员由管理层控制,对员工或组织几乎没有什么影响力。尽管员工参与这种形式可能会提高这些代表的满意度和激励水平,但对那些被代表者而言却并非如此。 总之,代表参与的最大价值只是一种象征。
3.5.6 员工持股方案
  员工持股方案(Employee Stock Ownership Plans, ESOPs) 是公司制定的福利方案,员工获得的股票是福利的一部分。
  对员工持股方案的研究表明:它们可以提高员工满意度。另外,还常常带来更高的绩效。
3.5.7 浮动工资方案
  浮动工资方案(Variable-Pay Programs) 是把工资的一部分由个人或组织的绩效水平来决定。
  ⑴ 采用浮动工资方案,奖酬随着绩效水平上下波动。 浮动工资方案对管理人员有吸引力。它把固定劳动成本的一部分转变为可变成本,这样在效益降低的情况下可以减少费用;把工资与绩效联系起来,收入依赖于贡献多少。
  ⑵ 浮动工资方案具体形式:计件工资、利润分成、奖金和收入分成。
  ⑶ 利润分成方案(Profit-Sharing P1ans) 是根据利润设定的分配报酬方案,报酬可以是现金,也可以是股权,后者特别针对高层管理人员。
  ⑷ 收入分成(gain-sharing)是以群体为基础的激励方案。群体生产率的提高决定用于分配的工资总量。收入分成和利润分成有区别:收入分成关注取得高生产率而不是利润,奖励那些受外部因素影响较小的具体行为。
  ⑸ 实践证明:浮动工资方案可以提高激励水平和生产率。
3.5.8 技能工资方案
  ⑴ 技能工资(skill—based Pay)与岗位工资不同,不是根据一个人的职别确定他的工资级别,而是根据员工掌握了多少种技能和能做多少工作来确定。
  ⑵ 技能工资方案的吸引力在于:
  从管理者的角度来看是其灵活性,可以方便地进行人员调配;
  由于人们能更好地理解其他人的工作,所以有利于组织内的沟通,这减少了功能性失调的“工作区保护”行为;
  有助于那些发展机会有限但富有抱负的员工满足其需要。这些人可以在不提升职务的情况下,增加收入和丰富知识;
  技能工资制可以提高绩效水平。

4. 群体行为的基础
4.1 群体的基本概念
4.1.1 群体的定义:为实现某个特定的目标,两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体组合。
  (1)群体意义
    ①群体是实现组织目标的手段
    ②社会网络化
    ③对个人的意义:人的社会化过程;满足社会化需求
  (2)人们加入群体的原因
    ①安全需要:减少个体独处时的不安全感,加入群体后,会感到更有力量。
    ②情感需要:被人接纳。
    ③尊重和认同需要:被认可,感到自我的重要性。
    ④完成任务、实现目标的需要:很多工作和目标依赖与他人协同努力。
4.1.2 正式群体和非正式群体
  (1)正式群体是由组织结构确定,职务分配明确。在正式群体中,个人的行为是由组织目标规定的,并且指向组织目标。
  命令型群体(command group):由直接向某个主管报告工作的下属组成
  任务型群体(task group):为完成一项工作任务在一起工作的人
  (2)非正式群体没有正式结构,是自然形成的一种无形组织,是人们满足某种心理需要而自发结成的群体。
  利益型群体(interest group):关心特定目标
  友谊型群体(friendship group):基于共同特点
正式群体与非正式群体对比表
维度正式群体非正式群体
一般性质官方非官方
主要概念权威与责任权力与政治
初始关注职位个人
领导权力来源管理代表群体给予
行为指南组织准则规范
控制来源报酬与惩罚约束
4.1.3 群体发展的阶段
“5阶段理论”
  ① 形成阶段——走到一起,成为一员
  ② 震荡阶段——内部冲突,领导确立
  ③ 规范化阶段——达成共识,形成凝聚力
  ④ 执行阶段——完成任务,实现目标
  ⑤ 中止阶段——准备解散,新的开始
  5阶段理论带有这样的假设:随着群体从第一阶段发展到第四阶段,群体会变得越来越有效,每个群体发展的程度、阶段、趋势不同。
  实践:研究自己所在的组,处于哪个发展阶段?
4.1.4 人际关系
  (1)含义:是人们在交往过程中产生和发展起来的人与人之间的心理关系。
  注:心理关系——心理距离,彼此间在思想感情上的差距或相互吸引、相互排斥等心理状态。
  人际关系是在交往的基础上产生和发展起来的。
  良好的人际关系可提高个体的情绪,促进身心健康;对群体来说,可以产生合力。
  (2)影响人际关系的因素
    ① 距离:美国心理学家费斯廷格曾对住在同一楼房里的家庭彼此成为密切朋友的情况进行了研究,研究表明:地理位置越近,越容易建立友谊关系。
    ② 交往频率:     - 一般来说,交往频率与关系成正相关关系
    - 地理距离与交往频率在形成人际关系初期起着重要作用
    - 交往内容比交往频率有更重要的意义
    ③ 态度的相似性:拥有共同态度的人易产生共鸣。物以类聚,人以群分。
    ④ 需要的互补性:需要、性格完全相反的人在交往中获得相互满足的心理状态。
  (3)人际关系的测量
  美国心理学家莫里诺提出社会测量法。这种方法可以判断人际关系是否融洽,什么人最受爱戴,群体中有没有小团体等。
    ① 确定选择标准:让群体成员选择的问题
  标准分为强标准和弱标准。强标准显示较为深厚和稳固的关系,触及根本性的关系,在很长时期中起作用;弱标准显示不稳固的表面关系,触及临时性的关系
  在现代组织行为学研究中,常见的强标准有:
  角色标准——假定你是经理,会选择谁做部下
  认知标准——假如你要竞选经理,你认为谁会投你的票
  职能标准——假如要选举经理,你会选谁
  行动标准——假如要送出礼物祝福某人,你会送给谁
    ② 确定选择的数量:用多少个选择标准;被试者可作选择的数量
    ③ 测量
4.2 群体结构
4.2.1 群体结构概述
  (1)群体成员组成及关系
  (2)群体结构塑造着群体成员的行为。群体结构状况对于群体的心理气氛、工作效率有很大影响。
  (3)群体结构的主要变量:群体构成、群体规模、正式领导、角色、规范、地位等。
4.2.2 群体构成
  在考量群体行为方面,异质和同质问题最为重要。
  (1)一个群体在个性、能力、知识、年龄等方面的差异。研究表明,在不同条件下,同质和异质都可能达到高的工作绩效
同质异质
工作简单,对知识和技能要求少工作复杂
需要多人配合决策太快可能产生不利后果
连续、重复性工作需要有创造性
  (2)文化多元化:在短期内,文化异质会干扰群体互动过程,绩效相对要差,但长期(3个月),合作困难减少,文化异质显示出优势,特别在执行需要多种观点的任务时,比同质文化的效率高
  (3)成员经历:经历异质的群体中,成员沟通较为困难,员工离职率较高。这种群体中,冲突和权力之争一旦开始就可能难以控制,在冲突过程中,群体的吸引力越来越小。
  (4)加入群体的时间:加入群体的时间异质,更可能造成群体成员之间的不平衡,群体内部的流动率可能会升高
4.2.3 群体规模
  规模对群体行为的影响取决于群体工作目标、任务类型等一些因素。群体规模的上、下限:
  ① 一般认为,5人或7人较为有效
  ② 奇数比偶数受欢迎
  ③ 扩大群体规模可能产生的问题:
    不同点增加,成员各自的特长难以发挥
    成员参加活动和发展的机会减少
    群体协调活动增加
    成员间冲突增加
    相互间了解程度降低
4.2.4 角色(role)
  指人们对在某个社会性单位中占有一个职位的人所期望的一系列行为模式。每个人在不同的情景下需要扮演不同的角色,个人行为随着所扮演的角色的不同而不同。不同群体对个体的角色要求不同。
  (1)角色同一性(role identity)对一种角色的态度与实际角色行为的一致性。人们如果认识到环境需要他们作出重大改变,他们就能够迅速地变换所扮演的角色。
  (2)角色知觉(role perception)个体对于自己在特定环境中应该作出什么样的行为反应的认识。个体作出某种行为反应,是以其他人的希望为基础的。这些认知来自于环境的各种刺激,如朋友、书籍等。
  (3)角色期待(role expectations)别人认为你在一个情景中应该作出什么样的行为反应。角色期待在群体行为中占有很大比重(心理契约)。个体的行为方式在很大程度上由行为背景所决定。当角色期待集中在某一角色类别上,就成为角色刻板印象。
  (4)角色冲突(role conflict)当个体面临多种角色期待时,就会产生角色冲突。角色冲突会增加个体内部的紧张感和挫折感。面对角色冲突,个体可能作出多种行为反应。
4.2.5 群体角色种类

4.2.6群体角色构成的群体类型模型

4.2.7 群体规范:群体成员共同接受的一些行为标准。所有的群体都有自己的规范。群体规范让成员意识到在一定的环境条件下,应该做什么,不应该做什么。从个体角度看,群体规范意味着在某种情景下对其行为方式的期待。
  (1)规范的形式:正式的和非正式的
  (2)规范的一般类型:与群体绩效方面的活动有关;有关群体成员形象方面有关;非正式的社交约定有关;与资源分配有关。
  (3)规范的形成:一般来说,群体规范是在成员掌握使群体有效运作所必须的行为的过程中逐步形成的,当然,一些关键事件可能会缩短这个过程,如:
  成员所做的明确的陈述。通常由群体中有影响的成员提出;
  历史上的关键事件;
  私人交谊,群体内部出现的第一个行为模式往往为群体成员的期望定下了基调;
  新成员过去经历中的保留行为。
  (4)群体规范的功能:     ① 群体支柱的功能:群体得以维持、巩固和发展的支柱。群体规范越能被成员所一致接受,则群体成员之间的关系越密切。
    ② 评价准则的功能:群体规范是群体成员的行为准则,群体成员以群体规范来评价自己和其他成员的行为。
    ③ 对群体成员的约束功能:群体规范的约束作用主要表现在群体舆论中。
    ④ 行为矫正功能:群体成员若违反了规范,就会受到群体舆论的压力,迫使他改变行为。
4.2.8地位
  个体在群体中位置或层次的社会性界定。
  (1)群体中有正式地位(群体正式给予)和非正式地位。
  (2)地位取决于许多因素,比如资历、头衔、年龄等,其中一个因素的改变就可能引起地位的改变。当然,地位取决于什么因素还有赖于群体成员的承认
  (3)在不同群体中,地位取决于不同的因素。一般认为,如果成员在群体中的地位取决于能力而不是资历,取决于成就而不是官衔,那么对群体绩效有更好的促进作用。
  (4)地位和规范。地位对群体规范的效力和给人带来的从众的压力会产生影响。地位较高的人具有较大的偏离群体规范的自由,能够更好地抵制群体规范施加的从众压力。
  (5)地位公平。报酬、外在标志等与地位保持一致,如果群体成员认为群体中存在不公平现象,就会引起群体内的不平衡,并引发各种各样的修正性行为。

4.3 群体互动过程
  群体的社会化过程。群体互动过程对群体行为既可以带来积极结果,也可能带来消极结果。
4.3.1 协同效应(synergy):物质相互作用所产生的效果不同于单一物质作用的总和。
负协同效应和正协同效应的影响:

4.3.2 社会惰化效应(social loafing)
  指一种倾向,一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力。
  (1)产生社会惰化效应的可能原因:
    ① 个体知觉,认为群体其他成员不如自己努力,从公平的角度出发,降低自己的努力
    ② 群体责任扩散,群体活动的结果不能归结为具体某个人的作用,个体投入与群体产出之间的关系模糊。
  (2)具有不同文化背景的群体社会惰化效应是不同的。个人主义文化下的群体,社会惰化效应比较突出
4.3.3 社会促进效应(social facilitation effect)
  在别人面前,个体绩效水平提高或降低的一种倾向。研究表明,考量社会促进效应要与任务特征结合起来:
  –从事简单、常规性的任务,别人在场时,个体操作会更快、更精确;
  –从事复杂、需要高度集中注意力的任务,别人的出现会对绩效产生消极影响。
4.3.4 从众行为(conformity)
  作为群体一员,个体渴望被群体接受,这样就倾向于按照群体规范做事。大量事实表明,群体能够给予其成员压力,使其调整自己的态度和行为,与群体规范保持一致。
  ① 美国心理学家阿希的经典实验证明了从众行为
  ② 一些心理学家研究了导致从众现象的因素
    环境因素:如果群体的意见一贯一致、群体比较团结、群体气氛比较专制,那么群体成员在群体压力下容易产生从众行为
    个性因素:个体地位较低、智力较差、情绪不稳定、缺乏自信心等容易产生从众行为
  ③ 从众行为有消极意义,比如压制群体成员的独创精神;但也有积极意义,比如可以减少群体成员的不良行为。

4.4 群体行为模型
4.4.1 群体的外部环境条件
  群体是组织中的子系统,构成群体的外部环境,对群体成员及其行为产生影响。主要构成要素有:
  (1)组织战略:影响群体的权力和从组织获得资源的多少
  (2)权力结构:群体在组织权力结构中的位置;正式领导与群体的关系
  (3)正式规范:组织对员工施加的规定越多,群体成员行为越易预测
  (4)组织资源;
  (5)人员甄选过程:决定群体成员的类型
  (6)绩效评估和奖酬体系
  (7)组织文化:受主导文化的影响
  (8)物理工作环境:成为群体成员互动的障碍,也可以提供交往的机会
4.4.2 群体成员资源
  群体可能达到的绩效水平在很大程度上取决于群体成员给群体带来的资源。
  (1)能力:群体成员与工作有关的能力和智力水平可以部分地预测群体绩效。群体绩效水平不仅仅是其成员个人能力的总和,但通过透视其成员的能力可以间接地判断群体成员在群体中能够做什么,工作效果如何。
  (2)人格特点:人格特质通过影响群体成员在群体内部的相互作用方式而影响群体绩效
  一般结论:具有积极意义的人格特质对群体生产率、群体士气和群体凝聚力有积极影响。积极意义的人格特质主要有:善于社交、自我依赖、独立性强等。

4.5 群体凝聚力
4.5.1 含义:群体成员之间相互吸引并愿意留在群体中的程度。
4.5.2 影响凝聚力的因素
  群体成员在一起的时间
  加入群体的难度
  群体规模
  外部威胁
  以前的成功经验
  领导方式(如民主型)
  成员的性别构成(女性的凝聚力量高于男性)
  其他因素,比如群体成员人格特征、群体内信息交流方式等。
4.5.3 群体凝聚力对生产率的影响
  –凝聚力既是高生产率的原因,也是其结果
  –两者的关系受群体绩效规范的影响
  此外,群体凝聚力对满意度也有影响,高凝聚力群体的成员比低凝聚力群体的成员可以得到更大的满足。
4.5.4 群体凝聚力的测量
  (1)测量维度
  群体内个人之间的吸引力
  群体对个人的吸引力
  群体成员与群体接近和认同的程度
  群体成员表示愿意留在群体内的意向
  (2)主要指标:群体成员之间以及个体对群体的选择数量、频率和强度
  (3)心理学家多伊奇的计算公式:群体凝聚力=成员之间相互选择的数目/群体中可能相互选择的总数

4.6 群体决策
4.6.1群体决策的优势与劣势
  (1)优势:
    更完全的信息和知识;
    增加观点的多样性;
    提高了决策的可接受性;
    决策过程更为合法化(与民主思想一致)
  (2)劣势:
    浪费时间、从众压力、少数人控制、责任不清
4.6.2群体决策常见的方式
  (1) 无反应决策:群体在决策过程中提出多种建议,却不做任何讨论,由群体负责人最终采纳其中一项方案。
  (2) 少数人决策:群体中少数几个人控制决策过程,然后征求其他人的意见。
  (3) 多数人决策:通过群体中多数人的投票或其他方式来做出选择和决策。
  (4) 共同意见决策:在群体决策时,力图取得很多人的一致意见。
  (5) 一致意见决策:这是指所有群体成员完全同意所要选择的方案和行动计划。
4.6.3 群体思维(groupthink)
  美国心理学家杰尼斯在分析各种政治和军事决策时发现的现象,或称为“小集团主义”。“参与一个统一群体中的人们的一种思想作风,在这个群体中,认为追求思想一致比现实地评价各种可能的方案更为重要。” 群体思维在认识上的易形成偏见,它使群体由于从众的压力不能对不寻常的、少数人的或不受欢迎的意见作出客观的评价。群体思维与群体规范有关,它会严重地影响决策的质量。
4.6.4 群体转移(groupshift)
  在群体决策的过程中,群体成员倾向于夸大自己最初的立场或观点。在某些情形下,谨慎态度占上风,形成保守转移;在大多数情形下,群体容易向冒险转移。群体转移是群体思维的一种特殊形式。群体的决策结果反映了在群体讨论过程中形成的占主导地位的决策规范。有关群体冒险转移的解释:
  责任分摊假设(分散了责任)
  社会比较作用假设(相信群体无所不能)
  效用改变假设(有倾向性的选择信息)
  文化放大假设(崇尚冒险的文化)
  群体决策结果是变得保守还是冒险,取决于在群体讨论前占主导地位的讨论规范。
4.6.5 群体决策技术
  避免群体决策的负面作用 :
  脑力激荡法
  提喻法(哥顿法)
  名义群体法
  德尔菲法
  电子会议法

5 沟通、冲突及群体间关系
5.1 沟通及沟通过程模型
5.1.1 沟通(communication)
  是指人与人之间的信息交流过程。包括两个方面:意义的传递与理解。沟通是人与人之间发生联系的最主要的方式,人醒着的时候大约有70%的时间在进行沟通。在组织和群体中沟通的效能越高,员工的满意度也就越高,沟通能够降低信息的不确定性。高级管理人员把大约78%的时间花在口头沟通上,专业技术人员把61%的时间花在口头沟通上,在几乎所有的管理层次中,约有75%的时间花在各类沟通中。
5.1.2 沟通功能
控制、激励、情绪表达和获取决策信息
5.1.3 沟通在组织中的作用
  (1)信息的不确定性越低,工作满意度越高
  (2)员工从管理者那里得到的反馈越多,感受到的工作压力越小
  (3)与员工真诚的沟通,能增进员工的归属感
  (4)从期望理论的角度来看:努力---绩效、绩效---报酬、报酬---目标满足,个体如果不能得到必要的信息让他认识到这三者之间的联系,就不会有很高的动机。
5.1.4 沟通的过程模型

5.2 沟通的类型
5.2.1类型
  (1)从沟通的方向看:自上而下的沟通、自下而上的沟通、水平沟通
  (2)从沟通的渠道看:正式沟通、非正式沟通
  (3)从言语使用的情况看:言语沟通、非言语沟通
  (4)从沟通双方的地位看:单向沟通、双向沟通、
  (5)从沟通的方式看:口头沟通、书面沟通、电子沟通
5.2.2 正式沟通
  通过组织明文规定的渠道进行信息的传递和交流。正式沟通一般是垂直的,遵循权力系统,并只进行与工作相关的信息沟通。沟通经过中间组织层次,每经过一个层次都会有信息损失。正式沟通网络根据心理学家巴维拉斯的研究,有5种正式沟通网络:
5种沟通网络的效果:
  不同的沟通网络对群体行为有不同影响效果,没有一个沟通网络对所有群体行为是最好的。群体应根据具体目标选择合适的沟通网络。
指 标链式
沟通
轮式
沟通
全通道
沟通
Y式
沟通
环式
沟通
速 度
精确性较高
领导的突出
成员的满意度较高
5.2.3 非正式沟通
  在组织正式规定的渠道之外进行的信息传递和交流。非正式沟通是客观存在的。
  (1)非正式沟通的主要方式:
  (2)有关小道消息(bamboo telegraph)
    ① 管理者的态度,有一项调查表明:管理者中有53%的人认为小道消息是组织中的负面因素,有27%的人认为它是积极的因素,20%的人持中立的态度。
    ② 小道消息的准确性,一项调查表明:小道消息中的75%信息是准确的。
    ③ 小道消息的特点:
      不受管理者控制,传播速度非常快,传播方式灵活
      大多数员工都认为它比管理者通过正式渠道解决问题更可靠、更可信
      它在很大程度上有利于人们自身的利益,显露真实的思想、情绪。
    ④ 小道消息的产生机制
   E=N(H-C)
   E——情绪;
   N——信息需要;
   H——预测满足需要所需要的信息;
   C——可以掌握的信息。
  如果信息的需要等于0(N=0),消息不会使人产生任何情绪,因此小道消息也没有产生的基础。如果预测满足某种需要所需的信息等于现在已经掌握的信息(H=C),也不会产生小道消息。当一个人没有掌握采取行动和满足需要所需的任何信息时(C=0),情绪会达到最大值,他会感到极大的不安,因而为小道消息的传播提供了最有利的条件。
    ⑤ 减少小道消息消极影响:
    公布进行重大决策的时间安排
    公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策和行为
    对目前的决策,强调其积极一面的同时,也指出其不利的一面
    公开讨论事情可能最差的结局,这比无言的猜测引起的焦虑程度低
5.2.4 单向沟通与双向沟通
  单向沟通的速度比双向沟通快;
  双向沟通比单向沟通准确;
  双向沟通中,接受信息的人对自己的判断比较有信心;
  在提高员工满意度方面,双向沟通比较好;
  双向沟通中,传达信息的人受到较大的心理压力,因为随时会受到信息接受者的挑剔;
  双向沟通容易受到干扰,并缺乏条理性。

5.3 如何进行有效的沟通
5.3.1 组织沟通的现状
  (1)多数员工和部下既没有机会收到也没有机会发出大量的信息
  (2)高层管理者与员工的真正的沟通太少
  (3)一般管理人员命令员工太多,听取他们的意见太少
  (4)员工不愿意从小道消息获得信息,但是实际上他们得到的大部分信息来自于小道消息,这些信息来得迅速,却不一定准确
  (5)员工希望与上司和同事保持良好的沟通关系,但是总的来说,一般的组织沟通开放程度比较低,组织内部缺乏坦诚精神
  (6)很多员工对自己的前途不乐观,因为,他们很少在这些方面得到信息的回馈
5.3.2 员工希望了解哪些信息
信息内容比例
组织未来的计划95%
人事政策90%
本岗位得到提升的机会88%
怎样工作才能适应企业的要求88%
人事变动情况81%
组织采取何种措施面对激烈的市场竞争83%
组织的财务状况76%
与自己的工作职责有关的信息69%
私人新闻57%
5.3.3有效沟通的障碍
  (1)过滤(filtering):发送者有意操控信息,以使信息显得对接受者更为有利。如下级向上级汇报工作。
  (2)选择性知觉(selective perception):接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特点有选择的去看或去听。
  (3)情绪:接受者的情绪会影响到对信息的解释
  (4)语言:同样的词汇对不同的人可能含义不一样
5.3.4 组织如何有效地沟通
  (1)在沟通时保持真诚的态度
  (2)尽可能地增加信息的透明度
  (3)坦率对待坏消息:在组织中创设这样的氛围,坦率报告坏消息,使人们不惧怕坏消息
  (4)沟通制度化
  (5)保证双向沟通
  (6)重视面对面的沟通
5.3.5 积极的倾听
  (1)沟通首先是倾听的艺术
  (2)耳朵是通向心灵的道路
  (3)会倾听的人到处都受欢迎
  (4)首先细心倾听他人的意见——松下幸之助

5.4 冲突性质
5.4.1 什么是冲突(conflict)
  冲突为一种过程,这个过程开始于一方感觉到另一方对自己所关心的事情产生消极或将要产生消极影响(不一致)。
  注:冲突必须是双方感知到的,是否存在冲突是一个知觉问题;双方意见对立或不一致;双方存在一定程度的相互作用;双方体验到情绪的紧张
5.4.2 冲突观念
  (1)传统观念:20世纪40年代中期之前的看法,认为冲突有害无益,冲突的存在是管理不善的结果,应当避免冲突
  (2)人际关系观念:冲突无法避免,不可能彻底消除,冲突并不是有害无益,有时它还会对群体的工作绩效有益。
  (3)相互作用观念:相互作用观念鼓励冲突,认为融洽、和平、安宁的组织容易对变革的需要表现出静止、冷漠和迟钝。因此,鼓励维持一种冲突的最低水平,这能够使群体保持旺盛的生命力。
  并不是所有的冲突都是好的,根据对群体工作绩效的影响,可区分为功能正常的冲突和功能失调的冲突。决定冲突功能的标准是对群体整体的影响,而不是对任何群体成员的影响。

5.5 冲突过程分析

5.5.1 冲突的来源
  (1)沟通:语义理解困难、信息交流不充分、沟通通道中的噪音等都会构成沟通障碍,造成沟通双方的误解,成为冲突的潜在条件。有研究指出:沟通过多或过少都会增加冲突潜在可能性。
  (2)结构:主要影响变量包括:规模,任务的专门化程度,管辖范围的清晰度,员工与目标间的匹配性,领导风格,奖惩制度,权力分布等结构因素可能导致沟通困难以及目标、利益等方面的矛盾。
  (3)个人因素:个人之间的差异是冲突的潜在因素,个人因素包括价值系统、人格特质等。
5.5.2 认知和人格化
  (1)冲突的认知:如果冲突来源对一方关心的事情有一定程度的消极影响,则对立就会显现出来。只有当一方或多方认识到冲突时(知觉存在),才会导致冲突。同时,双方对冲突性质的界定也十分重要,它将影响到解决冲突的方式。
  (2)情感上的冲突:在情感上的冲突中,个体有了情感上的投入,双方会体验到焦虑、紧张、敌对。情感上的变化会对知觉产生影响。消极和积极的情绪会对对方行为作出不同的解释,最终导致的结果也不一样。
5.5.3 冲突的解决模型
  托马斯提出解决冲突的二维模型:
  合作程度:一方愿意满足对方愿望的程度
  武断程度:一方愿意满足自己愿望的程度

  竞争:在冲突中寻求自我利益的满足,不考虑他人的影响
  合作:冲突双方均希望满足对方利益,并寻求相互受益的结果
  回避:退出冲突处境,既不满足对方也不满足己方利益
  迁就:为了维护相互关系,一方愿意作出牺牲
  折衷:双方都放弃某些东西,共同分享利益。没有明显的赢家和输家
5.5.4 冲突管理
  主要问题是根据群体活动类型等变量,将群体冲突维持在合适的水平上,抑制功能失调的冲突,激发功能正常的冲突。

5.5.5 管理策略
  (1)解决冲突的策略
    问题解决:双方直面,坦率沟通来确定问题并解决
    目标升级:提出须通过双方协作努力才能达到的共同目标
    资源开发:若冲突是资源缺乏引起的,可对资源开发产生双赢结果
    缓和:强调共同利益,减弱差异
    折衷:各自放弃一些利益
    行政:运用正式权威,向冲突各方传递期望的结果
    改变人:通过行为改变技术,改变态度和行为
    改变结构:工作设计、工作变换等
  (2)激发冲突的策略
    运用沟通:利用模糊或具有威胁的信息可以提高冲突水平
    引进外人:在群体中引进一些在背景、价值观、态度和管理风格相异的个体
    重构群体:打破现状
    委任开明的管理者:改变群体氛围

5.6 谈判
5.6.1 谈判(negotiation)是指双方或多方为实现各自目标而进行协商的过程。
  谈判渗透到组织和群体中每一个人的相互作用之中
  谈判是双方自愿的过程
  谈判始于双方(或一方)希望改变现状
  只有结果是各有所得时,谈判才算成功
5.6.2 谈判类型
  (1)分配谈判(distributive bargaining):在零和条件下进行,即一方所获得的任何收益恰恰是对方所付出的代价。采取的战术:试图使对手同意你的具体目标点或尽可能接近。
  (2)综合谈判(integrative bargaining):至少有一种处理办法能得到赢——赢的结果
特点分配谈判综合谈判
可能的资源数量固定数量可变
主要动机赢-输赢-赢
主要兴趣对立融合一致
关系焦点短时长时
  在组织内的行为中,综合谈判更可取,它构筑的是长期关系并推进了将来的共同合作。
5.6.3 谈判过程

5.6.4 谈判中若干问题
  (1)阻碍有效谈判的决策偏见:认识偏差,非理性决策
  (2)个性特征在谈判中的作用:研究表明,个性特征对谈判过程和谈判结果没有直接显著的影响。
  (3)文化差异对谈判风格的影响:民族文化不同,谈判风格差异很大
  (4)启用第三方来帮助解决差异:第三方主要担当4种角色:调停人、仲裁人、和解人、谈判顾问
5.7 群体间关系
  群体间关系的效果和质量会显著影响到一方或双方的群体绩效及其成员的工作满意度,同时影响到组织绩效。
5.7.1 群体间关系的依存模式
  群体间依赖关系的强弱很大程度上决定了他们互动、协作的基础。

5.7.2 影响群体间关系的因素
  群体间行为的成效取决于协调,影响协调的因素主要有:
  (1)目标取向:群体目标与群体特定功能是联系在一起的,组织内部群体间目标差异是客观上存在差异。在目标取向的基础上,不同群体对于“哪些方面是重要”的认识各不相同
  (2)任务不确定性:任务不确定性程度决定了群体对信息的需求程度,进而影响到群体间的联系程度。低不确定性任务是规范的,从事规范性工作的群体不必与其他群体进行很多的相互作用,反之,则需要更多的交流
  (3)相互依赖性:各种类型的依赖关系对协调有不同的要求,其中互惠性关系最为复杂
  (4)资源共用性:核心问题是资源分配与管理职责
  (5)彼此看法:群体之间思想与感情的表现
5.7.3 管理群体间关系的方法
  管理群体间的关系可从功效和质量2个方面来评估效果:
  功效指需要付出多大代价可使群体间关系保持良好状态。
  质量指群体间关系良好的程度。
  7种方法的功效如图所示;维持高质量的群体关系,一般需要多种方法结合使用:

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