《企业战略管理》课程要点
中国科学技术大学 候孔发
1.企业战略管理概述
1.1.企业战略管理的概念、要素和结构
1.1.1. 企业战略管理的概念和特点
  1.企业战略管理的概念
   ⑴钱德勒的观点:企业战略是企业的“长期性经营决策”,内容包括企业长远发展目的,方针以及相应的资源配置。
   ⑵安东尼的观点:企业经营战略就是内部控制中的经营计划,即战略性计划。它包括决定或变更企业的经营目的,决定达到企业目的所必须的各种资源以及所要遵守的方针。
   ⑶安索夫的观点:企业战略是企业为了适应外部环境,对目前从事或将来要从事的经营活动所进行的决策。其内容由四项要素构成:产品市场范围;成长方向;竞争优势;协同效应。
   ⑷苏恩德尔的观点:战略是企业资源、技术与企业所面临的环境、社会、风险以及企业目的之间平衡过程。他把企业战略划分为总体战略、经营领域战略和职能战略三个层次。
  总之,从管理学的角度,战略属于计划的范畴,是企业长远的发展规划;从决策理论来说,关系到企业发展的规划就是战略性的经营决策以谋求企业内部各要素与企业目标和外部环境的动态平衡。

  2.企业战略的特点
   ⑴质变性:企业战略是随企业经营活动具有质变性的决策,其目的不是维持现状而是创造企业的未来
   ⑵全局性:是对企业各项经营活动的整体规划。
   ⑶方向性:企业战略规划着企业未来一定时期内的基本方向。
   ⑷竞争性:打造竞争优势,奠定未来竞争的基础。
   ⑸稳定性:企业战略不可随意调整。
1.1.2. 企业战略的构成要素
  1.宗旨和目标 宗旨是企业对自身存在的目的或使命、信条和经营哲学的陈述。通常反映一个企业的经营范围、目标市场、主要顾客和经营哲学以及社会责任等目标是企业在战略期内实现宗旨的程度或水平。
  2.经营范围 经营范围是指企业的生产领域和市场领域的总和,又称经营领域-一般有三种形式:
   ⑴从产品角度描述;
   ⑵从进入的市场角度描述;
   ⑶从产品和市场相结合的角度描述
  3.竞争优势 竞争优势是指企业在所从事的经营领域中与竞争对手相比较,强于竞争对手的市场地位。
  4.资源配置 资源配置是指企业根据战略从事的经营领域和应确立的竞争优势所要求的资源在质和量上的分配。
  5.协同效应 协同效应是指企业各经营领域之间联合作用而产生的整体效果大于各自单独进行时的效果之和的效应。主要体现在:生产技术、资源使用、市场销售和管理等方面的协同作用。

1.2. 企业战略管理及其重要性
1.2.1. 企业战略管理的产生
  三个阶段:
  1.生产管理阶段:20世纪20年代以前,此时生产的供给小于市场的需求
  2.经营管理阶段:20世纪20年代以后,市场竞争激烈。经营管理的2个特点:
   ⑴强调内部生产条件对外部的适应性
   ⑵以提高经营效益为目的
  3.战略管理阶段: 60年代以后,要求企业不仅着眼内部更要着眼于外部条件和环境的变化,不仅着眼于今天还要着眼于明天。

1.3. 企业战略管理过程
1.3.1. 企业战略管理的起点和基本过程
  1.起点---战略问题的提出
  2.基本过程---制定、实施、评价和控制
1.3.2. 企业战略制定阶段
  1.环境研究是战略制定的前提
  2.确定企业战略要素的内容
  3.企业战略规划的制定:战略规划是体现战略要素具体内容要求的重要政策、方案、预算和程序的组合,也称战略文本,它是使战略内容具体化的桥梁。
1.3.3. 企业战略的实施阶段
  1.计划体系的制定和实施:⑴中期计划;⑵年度计划;⑶项目计划;⑷预算
  2.组织保证:人事、研发、营销、财务等部门都要做好相应的规划并相互协同。
1.3.4. 企业战略的评价和控制阶段
  1.监视和分析企业内外环境的变化并据此对战略进行重新评价
  2.测定各种战略的现状并预测其未来绩效以及对其他活动产生的影响
  3.找出偏差并采取纠正措施

2. 企业战略管理者和战略类型
2.1. 企业战略管理者的构成
2.1.1. 企业战略管理者的构成
  1.董事会:董事会的基本成员是董事和董事长,代表全部投资者的利益
  2.经理层:高层管理者
  3.专职计划人员:企业战略制定过程中具体的管理者和设计者
  4.中层管理者:企业战略的具体实施者
  5.非正式组织的领导
2.1.2. 企业战略管理者的素质
  1.价值观
  2.道德和社会责任感
  3.知识素质和心理素质

2.2. 企业战略管理者的管理方式
  1. 混乱式管理:企业的董事和高层管理者都不重视和参与企业的战略管理
  2. 自由企业家式管理:企业战略管理完全由高层管理者负责,董事会根本不参与
  3. 木偶式管理:董事会完全掌握企业的重大决策权,而高层管理者只是惟命是从
  4. 合作式管理:董事会和企业高层管理者都积极参与到战略管理,并相互积极合作

2.3. 企业战略的基本类型
  1.一体化战略
  一体化也称纵向一体化,指企业向现有产品领域的前、后生产阶段或销售阶段扩展的经营方式。这种战略是一种以内部交替市场替代市场调节机能的做法,是在市场环境和企业之间确定界面的一种态势
  ⑴一体化的类型:
   ①按一体化的指向即被一体化的生产阶段分为:
    ⅰ前续一体化:例如企业生产自己需要的原料
    ⅱ后续一体化:例如钢铁制造商生产建筑用的钢结构
    ⅲ后续营销一体化:例如公司掌管自己的销售渠道
   ②按一体化的方式和途径分为四类
    ⅰ自我一体化:由公司某一部门来完成
    ⅱ控股一体化:由所有权超过50%的子公司完成被一体化的任务
    ⅲ集团一体化:将各生产阶段的企业组成集团
    ⅳ准一体化:主导公司控制前续或后续公司
   ⑵一体化的作用
    ① 避免不确定因素
    ② 获得有利的竞争地位
    ③ 降低成本、提高质量
    ④ 及时采用新技术,开发新产品
    ⑤ 节约投资
  2.多角化战略
  多角化战略是指企业开拓与原来专业不同的经营领域,向市场提供不同用途的产品以取得增长的经营方式。跨行业生产多种不同用途产品的企业称多角化企业
  ⑴多角化战略的作用
   ① 利用增长的机会
   ② 利用产品绩效的消长关系稳定经营
   ③ 利用产品之间的协同效应增加企业的绩效
  3.跨国经营战略
   ⑴跨国经营的模式
    ① 市场指向目标模式:在东道国建立子公司开辟国外市场
    ② 生产效率指向模式:利用东道国的低成本和大规模
    ③ 资源指向模式:获取资源
    ④ 经济合作指向模式:发达过国家对不发达国家援助性的经济合作
    ⑤ 技术与管理指向模式:发展中国家在发达国家建立子公司以利用先进技术和管理经验
   ⑵跨国公司目标市场选择顺序
    美国企业的模式:美国-发达国家-发展中国家
    日本企业的模式:日本-发展中国家-发达国家
    中国企业的模式:中国-发展中国家-发达国家
   ⑶跨国公司所有权战略
    ① 独资经营
    ② 股权合资经营
    ③ 非股权合作方式
    ④ 与国外跨国公司联盟
   ⑷跨国公司价格转移战略的选择
    ① 减少整个公司的税赋
    ② 转移资金
    ③ 提供子公司的财务地位

3. 企业外部环境研究
3.1.企业环境的构成及相互关系
3.1.1. 企业环境的概念和构成
  企业环境是指影响企业生存和发展的各种内外部因素的组合。通常分为两类:一类是企业不可控的因素,构成企业的外部环境;一类是可控因素,构成内部环境-亦称企业内部条件。
  外部环境因素分为宏观环境因素和经营环境因素
  内部条件分为资源条件、管理条件和能力条件
3.1.2. 企业环境因素的相互关系
  企业是外部环境的子系统,企业的生存和发展以外部环境为条件,内部环境为基础。
3.1.3. 企业环境研究的作用
  1.洞察经营形势,及时调整内部以适应外部,抓住机会,避开威胁,以保证战略决策的及时性。
  2.使战略管理建立在客观的基础上,避免主观和片面的思想,保证战略管理的正确性。

  3.保证企业经营活动的相对稳定性。
3.2. 宏观环境研究
3.2.1. 政治环境因素对企业的影响
  1.政治形势 它是衡量一各国家投资环境好坏的首要因素
  2.政治体制 它决定宏观经济调控的方式和力度,影响企业的经营方式以及自身战略选择的灵活度
  3.法律法规 对企业影响最为广泛和经常的因素
  4.对外友好关系 依对外友好关系情况而影响企业国际市场营销战略和跨国经营战略的选择
3.2.2. 经济环境因素对企业的影响
  1.经济自然资源 包括自然资源状况和开发水平以及人力资源状况及分布
  2.国民经济形式 主要从市场的供求关系;股市行情‘国家的税率、利率、汇率调整;国名经济的发展速度;国民经济的收入以及其分配比例等方面分析
3.2.3. 技术环境因素对企业的影响
  1.技术进步促进企业产品更新换代,提高质量
  2.技术进步迫使企业重视产品开发战略
  3.企业采用新技术可以在市场上取得长期竞争优势
  4.技术进步还可以影响企业人力资源战略的选择
3.2.4. 社会环境因素对企业的影响
  1.社会的价值观规范着人们和组织的社会行为,进而影响企业的价值观和企业文化,规范着企业的经营行为
  2.社会文化影响人们的消费结构和消费行为,从而影响企业的产品-市场战略和经营战略选择。

3.3. 行业结构分析
3.3.1. 潜在进入者
  一个行业的潜在进入者可能将新的生产能力和资源带进来以期得到一定的市场份额。这种威胁体现在:第一,限制行业产品的价格;第二,增加防御所需要的资金,以设置进入障碍。
  行业进入者障碍主要表现在以下几个方面:
  1.规模经济:需要足够大的规模才能生存,需要大量的投资,周期长
  2.资金
  3.销售渠道
  4.技术
  5.用户对产品的偏好
  6.成本:一是能否得到低价优质的资源,二是经验曲线
  7.退出成本:包括资产的构成和价值以及政策因素
3.3.2. 买方讨价还价的能力
  1. 供求关系:当行业产品供不应求时,买方的讨价还价能力较弱,反之,较强
  2. 购买集中程度:当购买分散时,买方的力量较弱;当行业产品的需求集中在少数几个大的购买者时,买方力量较强
  3. 行业产品的标准化程度:当行业产品的差异化程度较高时,由于被取代性小,买方力量较弱,反之,较强
  4. 支付能力:当用户所在行业不景气时,支付能力下降,买方的讨价还价能力较强
  5. 转移成本:当用户转移购买成本低时,买方的力量较强,反之,较弱
  6. 用户的战略:当某些用户实行后续一体化时,建立自己的原料或零配件供应基地时,买方力量就会增强。
3.3.3. 卖方讨价还价能力
  1.供求关系:当行业内的资源供应者少,卖方产品供不应求时,卖方的能力较强,反之,较弱
  2.卖方的集中程度:当卖方所处的行业为少数企业垄断时,而购买者又多时,卖方的力量较强
  3.卖方产品的差异性:当供应者的产品具有差异性,缺乏替代性,行业内的企业很难改变供应者时,卖方力量较强
  4.转移成本:当行业内企业改变供应者或供应渠道要付出很大代价时,卖方力量较强
  5.卖方战略:当供应者实行前向一体化时,卖方力量增强
3.3.4. 替代品的威胁
  替代品时一种满足相同用户同一需求的其他产品或服务。来自两个方面:一是行业内的更新换代产品,二是来自其他行业的具有相同功能和用途的产品。
  替代品的威胁只要表现在三个方面:一是限制行业内产品的价格;二是影响行业产品的销售量;三是加剧行业内的竞争。
  替代品对行业当前产品的威胁程度取决于两个因素:用户的替代效益和替代偏好
3.3.5. 行业现有竞争者
  行业现有竞争的强度影响行业的利润率水平
3.3.6. 其他相关者
  包括政府、工会、股东、社区。其中政府的政策对企业的影响最大

4. 企业内部条件与综合环境分析
4.1. 企业内部条件分析
  企业通过外部环境研究是为了明确行业和企业面临或将要面临的主要机会和主要威胁,企业内部条件分析的目的式评估自身所拥有的资源条件,评价企业的优劣势。
  1.资源要素包括人财物、技术资源、市场和环境资源等
  2.管理要素包括计划、组织、控制、人事与激励和企业文化等
  3.能力要素包括供应能力、生产能力、营销和研发能力等
  企业资源现状(包括无形资源如:商誉、商标等)和变化条件趋势式制定总体战略和进行经营领域选择最根本的制约条件。企业资源有限性体现在:第一,外部能提供的资源是有限的;第二,企业内部能获取的资源的有限性。通过资源分析,一要对企业现有的资源状况及其变化趋势进行分析,二是要对增加哪些资源进行预测。
  企业供应能力应该包括从外部获取资源的能力和从内部积累资源的能力。
  从外部获取资源的能力取决于以下要素:
  1、企业所处的地理位置
  2、企业与资源供应者的契约和信誉关系
  3、资源供应者与企业的讨价还价能力
  4、资源供应者前向一体化趋势
  5、企业供应部门人员素质和效率
  企业内部积蓄资源的能力体现在:
  1、投入产出比
  2、净现金流量分析
  3、规模增长分析
  4、企业后向一体化的能力
  5、商标、专利、商誉分析
  6、职工的忠诚感分析
  生产能力包括:生产流程和工艺、库存、劳动力、质量

4.2. 市场定位能力
  市场定位能力直接表现为企业市场定位的准确性,它又取决于:
  a.市场调查和研究的能力
  b.把握市场细分标准的能力
  c.评价和确定目标市场的能力
  d.占据和保持市场位置的能力

4.3. 评价市场营销组合的有效性
  评价市场营销组合的有效性主要把握两个方面:一是营销组合是否与目标市场中顾客的需求特长像一致;二是是否与目标市场中产品寿命周期一致。

4.4. 营销管理能力分析
  营销管理能力分析的内容式:一是市场营销系统,二是市场营销职能。三是营销的生产率。
  企业开发与科研能力分析主要包括以下方面:
  1、企业科研与开发成果分析:技术改造、新产品、新技术、专利及商品化的程度,给企业带来的经济效益
  2、科研与开发组合分析:四个层次:科学发现、新产品开发、老产品的改进和设备工艺的技术改造。
  3、科研与开发人员分析:较强的科研队伍
  4、科研经费分析:企业要有足够的科研经费予以支持
  使用企业内部条件评价表的五个步骤:
  1.识别企业内部条件的主要因素,其途径有:
   ⑴从企业自身历史发展识别
   ⑵从所属行业特征识别
   ⑶从竞争对手的比较中识别
   ⑷从企业的设想中识别
  2.确定每一主要因素的权数
  3.确定每一因素的分值:分值在-3-3之间,分值越高,表明状态越好;分值越低,表明该因素的状态不好。
  4.将每一因素的权数和分值相乘得到加权数,其反映了对企业的影响程度,数值越高影响程度越大
  5.将每一个因素的加权数相加得到企业总加权数,它反映企业的总体状况,值越高说明企业状态越好。
  企业优势和劣势分析有以下五个步骤:
  1.鉴别企业的主要竞争对手
  2.确定竞争中的关键因素:如生产规模、价格竞争力、产品质量等
  3.确定关键因素的权数
  4.计算加权数和总加权数,总加权数反映企业整体竞争力大小的尺度。

5. 企业宗旨和目标确定
5.1. 企业两种经营要素
  企业两种经营要素:
  1.有形要素,如企业的财物等;
  2.无形要素,如企业的信念、公共关系、企业文化等。
  有形要素形成企业的“硬结构”,无形要素形成企业的“软结构”。
  ⑴生产竞争具有客观性、排他性、风险性和公平性
  ⑵效益观念的本质就是以较少的投入获得较大的产出
  ⑶创新式对经营要素、经营条件和经营组织的重新组合,创新观念主要体现在以下三各方面:
   ①技术创新,包括新产品开发、老产品的改造、新技术和新工艺的采用以及新资源的利用;
   ②市场创新,即向新市场的开拓;
   ③组织创新,包括变革原有的组织形式,建立新的经营组织。
  ⑷社会观念强调企业除了追逐经济利益外还要对国家、生态环境、文化教育事业、社区发展以及个人发展附有一定的责任

5.2. 企业宗旨
  企业宗旨要回答两个基本的问题:一是企业是干什么的和按什么原则干?二是企业应该树立什么样的社会形象以区别同类企业?
  企业的价值标准是企业以及全体员工选择自身行为的总规范和总指导,同时它还对员工起着激励作用。
  企业宗旨陈述时应注意的几个问题:
  1.陈述应该是比较宽泛的
  2.陈述应该式比较全面的
  3.陈述不能过于宽泛而不限制企业的战略选择,因为过分宽泛的宗旨陈述无法统一对企业未来的认识。

5.3. 制定企业战略目标应注意的几个问题
  1.明确企业战略目标制定的前提
  企业战略管理者在制定战略目标时必须在目标体系、环境因素与内部条件三个综合因素之间进行反复的平衡
  2.处理好多目标的平衡问题
  战略目标体系往往是各重要关系之间相互妥协的结果。但是这种妥协必须以战略形式为依据,同时不能违背企业的宗旨
  3.战略目标应具有挑战性和激励性

6. 企业总体战略制定
6.1. 常用的战略制定方法
6.1.1. 态势分析法
  又称为SWOT分析法,它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的,是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
  SWOT分别代表:strengths(优势)、weaknesses(劣势)、opportunities(机会)、threats(威胁)。SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论,然后再调整企业资源及企业策略,来达成企业的目标。
 优势(Strengths)
(列出优势1,2,3,…)
劣势(Weaknesses)
(列出劣势1,2,3,…)
机会(Opportunities)
(列出机会1,2,3,…)
SO战略
利用优势抓住机会
WO战略
克服劣势抓住机会
威胁(Threats)
(列出威胁1,2,3,…)
ST战略
发挥优势,避免或减少威胁
WT战略
将劣势和威胁最小化
  需要注意的是:并不是所有的方格都要用到,一两个空白也是正常的,另外,战略选择的陈述应尽可能的具体化。
  ⑴SWOT的具体含义
   ①竞争优势(S)可以是以下几个方面:
    . 技术技能优势:独特的生产技术,低成本生产方法,领先的革新能力,雄厚的技术实力,完善的质量控制体系,丰富的营销经验,上乘的客户服务,卓越的大规模采购技能;
    . 有形资产优势:先进的生产流水线,现代化车间和设备,拥有丰富的自然资源储存,吸引人的不动产地点,充足的资金,完备的资料信息;
    . 无形资产优势:优秀的品牌形象,良好的商业信用,积极进取的公司文化;
    . 人力资源优势:关键领域拥有专长的职员,积极上进的职员,很强的组织学习能力,丰富的经验;
    . 组织体系优势:高质量的控制体系,完善的信息管理系统,忠诚的客户群,强大的融资能力;
    . 竞争能力优势:产品开发周期短,强大的经销商网络,与供应商良好的伙伴关系,对市场环境变化的灵敏反应,市场份额的领导地位。
   ②竞争劣势(W)是指某种公司缺少或做的不好的东西,或指某种会使公司处于劣势的条件。可能导致内部弱势的因素有:
    . 缺乏具有竞争意义的技能技术
    . 缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产
    . 关键领域里的竞争能力正在丧失
   ③公司面临的潜在机会(O):
  市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会,评价每一个机会的成长和利润前景,选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。
  潜在的发展机会可能是:
    . 客户群的扩大趋势或产品细分市场
    . 技能技术向新产品新业务转移,为更大客户群服务
    . 前向或后向整合
    . 市场进入壁垒降低
    . 获得购并竞争对手的能力
    . 市场需求增长强劲,可快速扩张
    . 出现向其他地理区域扩张,扩大市场份额的机会
   ④危及公司的外部威胁(T):
  在公司的外部环境中,总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁,做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。
  公司的外部威胁可能是:
  .出现将进入市场的强大的新竞争对手
  .替代品抢占公司销售额
  .主要产品市场增长率下降
  .汇率和外贸政策的不利变动
  .人口特征,社会消费方式的不利变动
  .客户或供应商的谈判能力提高
  .市场需求减少
  .容易受到经济萧条和业务周期的冲击
  ⑵制定SWOT战略的基本步骤是:
   ①罗列企业的优势和劣势,可能的机会与威胁。
   ②优势、劣势与机会、威胁相组合,形成SO、ST、WO、WT策略。
   ③对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择,确定企业目前应该采取的具体战略与策略。
6.1.2. QSPM模型
  定量战略计划矩阵(Quantitative Strategic Planning Matrix,QSPM矩阵)是战略决策阶段的重要分析工具。该分析工具能够客观地指出哪一种战略是最佳的。QSPM的分析原理是这样的:将第二阶段制定的各种战略分别评分,评分是根据各战略是否能使企业更充分利用外部机会和内部优势,尽量避免外部威胁和减少内部弱点。QSPM的结果反映战略的最优程度。
  QSPM模型的基本格式:左边的第一栏包括了关键的内部和外部因素,左边的分别是各内外部因素的权重,AS是吸引力分数,即用数值表示各组中各个战略的相对吸引力。TAS等于权重乘以吸引力分数。如下图
关键因素战略选择

战略1战略2战略3
astasastasastas
企业内部
条件因素
       
企业外部
环境因素
       
  备选战略组中各战略吸引力总分和之差表明了各战略相对于其他战略的可取性。此模型的局限性:首先,主观判断和专家是不可缺少的;其次,在相当多的情况下,最佳战略的选择并不是靠计算就可以得到的。
6.1.3. 影响企业战略选择的行为因素
  1.对存有战略的继承性
  2.利益集团的压力
  3.权利和人士因素
  4.时间因素:有些战略必须在某个时限做出;战略选择的时机问题;不同战略产生效果的时间是不同的
  5.竞争对手的反应

6.2. 企业经营领域的战略结构优化方法
6.2.1. BCG矩阵:该方法是由波士顿集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。其图如下:
  1.野猫型业务(Question Marks,指高增长、低市场份额):处在这个领域中的是一些投机性产品,带有较大的风险。这些产品可能利润很高,但占有的市场份额很小。问题型业务则适合采用收缩战略。
  2.明星型业务(stars,指高增长、高市场份额):这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额,但也许会或也许不会产生正现金流量,这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。
  3.现金牛业务(Cash cows,指低增长、高市场份额):处在这个领域中的产品产生大量的现金,但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者,它是企业现金的来源。由于市场已经成熟,企业不必大量投资来扩展市场规模,同时作为市场中的领导者,该业务享有规模经济和高边际利润的优势,因而给企业带来大量现金流。现金牛业务适合采用前面提到的稳定战略,目的是保持市场份额。
  4.瘦狗型业务(Dogs,指低增长、低市场份额):这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金,也不需要投入大量现金,这些产品没有希望改进其绩效。瘦狗型业务适合采用前面提到的收缩战略,目的在于出售或清算业务,以便把资源转移到更有利的领域。

7. 经营领域战略的制定
7.1. 经营领域的态势战略
  1.企业经营战略细化在组织上的表现形式就是事业部或者分公司。
  能构成一个战略单位的经营领域是指某一类产品和某一特定的市场的组合。在多角化企业中一般是指不同行业产品与其目标市场的组合;在一个行业内经营的企业是指在行业细分基础上的某一类产品与行业内某一局部市场的组合。
  2.经营领域态势战略建立了在该领域的竞争优势,为明确发展方向提供指导。
  3.具有战略意义的经营领域应具有一下特征:⑴具有同类产品或服务;⑵这类产品或服务面向特定的市场;⑶面对一些确定的竞争对手;⑷有制定战略的可能。

7.2. 低成本战略的制定
7.2.1. 成功实施低成本战略的企业得到的益处:
  ①有利于在激烈的竞争中保护自己;
  ②对潜在进入者形成一种强大的进入障碍
  ③有利于企业在强大的买房威胁中保护自己
  ④由于低成本在对付物价上涨过程中具有较大的弹性,因此具有防卫供应者威胁的能力
  ⑤在企业与替代品竞争时比其他竞争对手处于更有利的地位
  实行低成本战略通常需要很高的前期投资、严格的定价过程和初期的亏损,以建立较高的市场占有率。
7.2.2. 把通用的价值链分解为单独的价值活动时,应遵循一下原则:
  第一,有利于反映价值活动的成本及其增长速度
  第二,有利于反映价值活动的成本形成机制
  第三,有利于反映竞争对手在进行该项活动的不同之处
7.2.3. 成本驱动因素有:
  第一,规模经济与规模不经济
  第二,学习经验与形象速度
  第三,生产能力利用与效率
  第四,价值活动的内外在联系等
7.2.4. 分析和估计竞争对手的成本通常采用的方法如下:
  一是通过顾客、供应商和其他人的面谈以及竞争对手的公开数据来直接估计竞争对手某项价值活动的成本。
  二是在推测成本差异程度的基础上,再把某种价值活动的比例大小的了解相结合,可取得竞争成本地位的概貌。
  三是同时研究若干个对手,一般可以提高对竞争对手的成本估计的精确性。
7.2.5. 实行低成本战略的误区和风险
  ⑴.实行低成本战略的误区:实行低成本战略的主要误区有:第一,集中与生产活动,忽视其他活动;第二,忽视采购活动:例如把采购看成次要的辅助只能;常常让那些在降低成本上既无专门知识又无积极性的人去采购等;第三,忽视间接的或规模小的活动;第四,对成本驱动因素的错误判断;第五,无法利用各种“联系”;第六,不能在相互对抗的驱动因素中取舍:如企业企图从规模经济中获益,又采用多样化;第七,对差异化形象的损害。
  ⑵.实行成本战略的风险:实行成本战略的风险包括:第一,技术变革的风险:技术的变化会使过去的投资和积累的经验化为乌有;第二,行业的潜在进入者和追随者的不段的模仿会使企业丧失竞争优势;第三,竞争对手在差异化战略方面的出色表现会削弱企业的低成本优势;第四,忽视市场需求变化造成的风险。

7.3. 差异化战略的制定
7.3.1. 差异化战略的意义:
  ①可获得超额利润
  ②利用顾客对名牌的偏好和信任以及由此产生的对价格敏感程度的下降可使企业避开价格竞争
  ③差异化战略对进入者构成了一种障碍
  ④差异化形成的独特性使买方缺乏选择比较的余地,缓解了买方讨价还价的能力
7.3.2. 差异化战略的制定
  1、确定买方价值链与企业价值链的关系
  2、确定买方的购买标准
  3、研究企业价值链中存在的独特性来源
  4、确定差异化战略方案:
   ①开发独特性来源
   ②将差异化的成本变成优势
   ③改变有关规定以创造独特性
   ④以新的价值链代替原有价值链
  5、检验差异化战略的持久性:
   ①形成差异化的成本优势
   ②设置模仿障碍
   ③形成多重差异化的来源
7.3.3. 实行差异化的误区和风险
  1、误区:
   ①无意义的独特性;
   ②过份的差异性;
   ③定价过高;
   ④忽视形象价值的需要;
   ⑤忽视整个价值链
  2、风险:
   ①面临实行低成本战略企业威胁;
   ②买方差异化需求下降的风向

7.4. 集中战略的制定及三种竞争战略的比较
7.4.1. 集中战略的含义
  集中战略的核心是企业以市场需求的差异性为基础,集中精力为细分目标市场提供更好的服务,充分发挥自身优势,取得比竞争对手更高的效率和效益。
7.4.2. 三种战略的应用要求比较
  ⑴三种竞争战略的成功实施需要不同的资源和技能
  ⑵意味着在组织、管理和体制创新上的差异
  ⑶三种战略的领导风格不同
  ⑷需要不同类型的人才

8. 企业职能战略
8.1. 职能战略的特点、内容和作用
8.1.1. 企业职能战略的特点:
  ⑴专业性:企业职能划分是以专业为基础的;
  ⑵动态性:①职能战略活动内容的动态性;②职能地位的动态性;③职能结构的动态性;
  ⑶协调性:职能战略必须在战略上协调一致
8.1.2. 企业职能战略的内容
  构成企业职能战略的基本内容有:研究与开发、生产、市场营销、人力资源、财务和企业外部关系等职能战略。主要包括以下方面:
  ⑴准备实施一体化的企业,财务职能是相当重要的职能,因为企业要通过购买或兼并来实施一体化。
  ⑵准备实施多角化的企业,其营销职能不得不进行重大变革。
  ⑶紧缩型战略的企业某些职能会被取消,而实施多角化的企业将会增加许多新职能。
  ⑷奉行差异化的企业必然重视产品设计和营销职能。
  ⑸奉行低成本战略的企业则会重视与成本有关的所有职能
8.1.3. 职能环境分析的作用
  ⑴提供专业领域决策的信息和建议,评价总体战略和经营领域战略实施的可行性或合理性;
  ⑵识别影响该专业领域的重要因素,确定基本对策,制定职能战略方案,为战略与计划的一体化建立职能方面的协调基础。

8.2. 主要职能战略
8.2.1. 市场营销战略
  ⑴含义:市场营销战略是在是市场调研基础上,通过市场的细分化确定企业战略市场营销的目标市场和营销组合的职能战略。
  ⑵作用:将战略上的市场范围变为现实的目标市场
  ⑶内容:
   ①市场营销战略目标,包括销售额目标、市场占有率目标等;
   ②具体的目标市场;
   ③市场营销政策和战略措施,包括产品政策和措施、定价政策和措施等;
   ④市场营销手段的战略组合;
   ⑤预算,包括营销费用预算和各种资源需要预算;
   ⑥关键活动的时间安排和资源分配
8.2.2. 生产战略
  ⑴含义: 生产战略是根据企业战略和市场营销战略选定的目标市场的构造生产能力的战略。
  ⑵作用:生产系统内形成某种优势以支持企业总体战略和经营领域战略,而不局限于处理和解决生产领域内的矛盾和问题。
  ⑶内容:
   ①生产战略目标,包括生产能力目标、品种目标、质量目标等;
   ②生产政策,包括采购政策、生产技术政策等;
   ③生产系统设计,包括生产系统的功能设计和类型设计;
   ④生产费用预算与资源配置
8.2.3. 财务战略
  ⑴含义:财务战略是一项通过资金筹措与运用以协调或平衡企业战略体系中各项战略活动的职能战略。
  ⑵作用:以货币形式对企业战略起着计划和控制的作用;
  ⑶内容:
   ①财务战略目标,包括资金利润率、成本、盈利分配等;
   ②财务政策,包括资金筹措政策、资金运营政策等
   ③财务方案,包括资金筹措方案、运用方案、控制方案等
8.2.4. 人力资源战略
  ⑴含义:人力资源战略是对企业总体战略所需的劳动者能力的开发和培育的职能战略。
  ⑵作用:通过对人力资源的获取、开发、保持和利用以保证战略实施对这种能力的需要。
  ⑶内容:
   ①人力资源战略目标,包括人力资源的总量目标、劳动生产率等;
   ②人力资源站政策,包括人员招聘和录用政策。培训和晋升政策等;
   ③人事预算费用
8.2.5. 研发战略
  ⑴含义:研发战略是围绕企业战略类型所规定的产品-市场和市场营销组合所确定的目标市场,通过科学调查与分析过程所制定的产品开发与工艺开发战略。
  ⑵作用:为企业树立竞争优势在产品和工艺方面提供科学基础和技术保证。
  ⑶内容:
   ①研发战略目标,包括产品与技术先进性、专利数量、产品研发的种类等;
   ②研发政策,包括研究类型的政策、技术方向和水平政策、科研人员政策等;
   ③研发战略类型选择,包括领先型战略、追随型战略、模仿型战略、混合战略等;
   ④研发费用预算与资源分配和时间安排

9. 企业战略的计划、组织和控制
9.1. 从战略到计划的基本框架
9.1.1. 企业战略计划体系的作用
  企业战略计划体系是描述企业全部战略实施活动的综合计划,是企业联系当前与未来的桥梁,其基本作用是将企业的总体战略、经营领域和职能战略规划、中期计划和短期计划形成有机联系,从而指导企业战略的有效实施。主要包括:⑴落实战略目标和战略行动;⑵分配战略资源;⑶编制战略预算。
9.1.2. 企业战略的规划形式
  ⑴总体战略规划:描述企业有关基本目标、产品-市场战略、经营结构等方面的战略文本;
  ⑵战略项目规划:对重点项目战略制定的规划;
  ⑶长期性数值指标

9.2. 中期和长期计划
9.2.1. 中期计划的特征
  ⑴中期计划是战略规划在2-3年内的展开,其主要目的是形成与战略相适应的经营结构;
  ⑵中期计划是从定性为主的战略规划向定量为主的行动计划转变的计划;
  ⑶中期计划是战略行动的“过度”计划
9.2.2. 经营领域的计划
  ⑴产品计划:该计划是指在该领域中的产品结构调整计划,整个企业产品结构调整计划的一部分;主要包括:①该领域需要增长以及淘汰的产品发展和淘汰计划(战略项目计划);②维持产品的生产销售计划(产品生产经营计划)
  ⑵经营结构变革计划:该计划是有关资金、人员配置及组织结构调整的计划。主要包括:设备投资计划、人力资源计划、开发费用预算和组织结构调整计划。
  ⑶利润计划:利润计划是综合以上各计划确定主要经济效益指标,集中反映了该领域效益水平的计划。
9.2.3. 生产计划
  中期生产计划的编制如下图:
9.2.4. 长期经营计划
  长期经营计划的结构如下:
9.3. 企业战略的组织和控制
9.3.1. 企业战略与组织结构
  企业战略与组织结构有效结合的措施:
  ⑴ 对于各种组织结构类型的优缺点进行认真地分析比较,然后根据企业所处环境、企业发展阶段及战略决策的特点选择一种最合适的组织结构类型与企业战略相匹配。
  ⑵ 对企业的价值链进行认真地考察分析。指出在企业战略中具有关键战略意义的组织单位,并使得这些单位成为企业组织的核心单位,以获得必要的资源、组织影响力及决策影响力,促进企业战略的实施。
  ⑶ 对企业的价值链进行分析,考虑企业的非核心业务--对企业战略实施意义不大的活动和能力,是否应采取外购的方式从企业外部获得。以在降低组织运作成本的同时使企业的组织结构更有利于企业战略的实施和核心战略能力的培养。
  ⑷ 如果企业的一项具有关键战略意义的核心业务不能够安排在一个组织单位内完成,那么需要加强分管这项业务不同方面的几个组织单位间的沟通和联系。在这种情况下企业通常需要设立一个战略管理单位,对这几个组织单位的业务活动进行统一管理,以促使企业战略的顺利实施。
  ⑸ 当企业出现经营管理问题,组织绩效下降,需要制定新战略并改变组织结构与之相适应时,应尽量避免企业组织结构剧烈的、过大的变动,而采取一种平稳的、渐进的方式去对组织结构进行改革,以减少变革过程中组织效率的损失。
9.3.2. 企业战略的控制
  ⑴战略控制的含义:
  战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中,检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况,评价实施企业战略后的企业绩效,把它与既定的战略目标与绩效标准像比较,发现战略差距,分析产生偏差的原因,纠正偏差,是企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致,使企业战略得以实现。
  ⑵战略控制的特点
  保证适宜性、可行性、多样性、不确定性、保持弹性和伸缩性、调整长期利益与短期利益、整体利益与局部利益的不一致性
  ⑶战略控制的有效条件
   ①必须要有经营战略规划和实施计划。企业经营战略控制是以企业的经营战略规划为依据的,战略规划和实施计划越明确、完整和全面,其控制的效果就有可能越好。
   ②健全的组织机构。组织机构是战略实施的载体,它具有能够具体的执行战略、衡量绩效、评估及纠正偏差、监测外部环境的变化等职能,因此组织结构越是合理、明确、全面、完整,控制的效果就有可能越好。
   ③得力的领导者。高层管理者是执行战略控制的主体,又是战略控制的对象,因此要选择和培训能够胜任新战略实施的得力的企业领导人。
   ④优良的企业文化。企业文化的影响根深蒂固,如果有优良的企业文化能够加以利用和诱导,这对于战略实施的控制是最为理想的,当然这也是战略控制的一个难点。
  ⑷控制方式
   ①从控制时间上看分为:事前控制、过程控制、事后控制。
   ②从控制的切入点可以分为:生产控制、财务控制、质量控制、销售规模控制、成本控制。

整理人:李军